Aplicar competências

Aplicar competências significa dotar o instrumento de organização e normatização das relações de trabalho, entre a empresa e seus colaboradores, fazendo com que o conceito de competências e os princípios e práticas do modelo agency-community, estejam presentes na sua construção, inclusive na definição e atribuições inerentes a cada cargo e nos pré-requisitos de ocupação e especificações dos cargos.

Dentro do deste contexto, a gestão de carreira deve ser vista como a gestão de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Ou seja, as pessoas que constituem o quadro de colaboradores da empresa possuem competências, habilidades, expectativas e interesses de desenvolvimento profissional e pessoal, enquanto a empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos e metas, demanda pessoas com perfil, conhecimentos, competências e habilidades específicas que permitam a viabilização de seus planos. Desta forma,

o aproveitamento e conciliação destes aspectos individuais e empresariais pode ser um importante aliado para a gestão de ambiente favorável à motivação e desenvolvimento, com foco nos interesses comuns.

Nesta visão de gestão de carreira, além dos interesses e expectativas de ambas as partes, passa a existir responsabilidades dos dois lados, ou seja, os profissionais devem planejar seu desenvolvimento profissional, definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessário para o alcance dessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurará identificar as características de profissionais necessários para alcance dos resultados previstos, considerando aspectos de perfil psicológico, competências e demais pré-requisitos; avaliar, dentro de seus quadros de pessoal, aqueles que atendam de forma adequada a estes perfis traçados; acompanhar e avaliar os resultados alcançados por seus profissionais, dando feedback e, dentro de seus interesses, favorecendo o desenvolvimento e capacitação profissional; implementar ações de planejamento e direcionamento do potencial de seu quadro de pessoal tendo em vista os planos empresariais de médio e longo prazo.

É importante destacar que a gestão da estrutura organizacional de carreiras, é um instrumento estratégico, que possibilitará à empresa obter o nível de contribuição esperado de seus colaboradores, ao mesmo tempo em que oferece espaços e contrapartidas frente ao crescimento e amadurecimento profissional, preparando os sucessores, principalmente, para as posições estratégicas e otimizando a sua competitividade e capacidade de atuação num mercado em que a capacidade de antever, ou ao menos reagir com prontidão, é de suma importância. 7.4 Sustentar competências

Sustentar competências significa a utilização de uma estrutura organizacional, de normatização e de ferramentas de gestão que possam dar sustentação aos princípios e práticas preconizados pelo modelo de gestão de pessoas adotado pela organização.

Ulrich (2000), alerta que em função dos desafios que as organizações enfrentarão para delimitar sua vantagem competitiva dentro de um mercado altamente dinâmico, e cada vez mais distribuído virtualmente, tornou-se inadiável a necessidade de buscar diferenciais – em produtos, processos, serviços ou pessoas – capazes de impulsionar uma arrancada frente à concorrência. Novas ferramentas, novos procedimentos, novos conceitos e novos objetivos definem as estratégias das empresas modernas. Neste aspecto, a estrutura adotada pelas organizações exerce

forte influência sobre a gestão do conhecimento. Ela é responsável direta pela disseminação e institucionalização de um ambiente de constantes desafios, aprendizado e inovação.

Para Angeloni (2002), dentre as dimensões que compõem as organizações do conhecimento, a infra-estrutura organizacional é a que contém os elementos responsáveis pela existência e manutenção da totalidade e da continuidade da organização, e é responsável pela criação de um ambiente organizacional propício ao gerenciamento do conhecimento.

Krogh e outros (2001) afirmam que criar o contexto adequado para a criação do conhecimento envolve estruturas organizacionais que fomentem relacionamentos sólidos e colaboração eficaz. As estruturas organizacionais devem reforçar a interação entre conhecimentos tácitos e explícitos através de muitas fronteiras diferentes.

Galbraith (1997) apresenta uma proposta de estrutura organizacional adequada à organização inovadora. Esta estrutura pressupõe a coexistência de duas estruturas nas organizações, uma inovadora e outra operacional. À estrutura inovadora cabe a concepção das idéias, e à estrutura operacional cabe implantá-las. Para isto é necessário que se estabeleça um processo de integração que possibilite a transferência das idéias de uma estrutura para a outra.

Kilmann (1991) apresenta como alternativa para as organizações atuais a implantação de uma estrutura mista, que mescle o desenho tradicional com uma estrutura colateral voltada para a solução de problemas não rotineiros, complexos e que exigem criatividade. Nesta proposta, as pessoas que compõe a estrutura colateral são provenientes de diferentes departamentos da estrutura operacional, o que torna disponível dentro de cada grupo uma vasta gama de qualificações e informações.

Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a organização em hipertexto que permite a exploração, a criação, a acumulação e a transferência do conhecimento de forma eficaz, contínua e repetitiva. O pressuposto básico deste modelo é de que a criação do conhecimento humano ocorre por meio da interação social entre o conhecimento tácito e o explícito. Uma organização do conhecimento deve ter uma estrutura não-hierárquica e auto-organizada, que funcione em conjunto com a estrutura hierárquica formal. Esta organização em hipertexto seria constituída de três níveis interconectados: o sistema de negócios (rotina), a equipe de projeto ou de processo (equipes multidisciplinares) e a base de conhecimento (não constitui entidade).

Para Allen, R.F. (apud Freitas, 1991), norma é todo o comportamento que é esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja tal comportamento fixado formalmente ou não. Para a

autora, a norma é o comportamento sancionado, através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, ou postas em ostracismo quando violam as normas. Neste aspecto, o processo de normatização pode ser modificado em função de fatores externos, interagindo e adaptando-se ao ambiente, ou por fatores internos, como, por exemplo, onde novos elementos, tais como modelos de gestão, assumem uma nova visão do negócio. Esta adaptação da cultura deve acontecer de uma forma planejada.

Como forma de dar sustentabilidade ao modelo de gestão de pessoas proposto neste trabalho, torna-se importante a aplicação de outras metodologias ou modelos, aqui denominadas como “ferramentas de gestão”, tais como, gestão por processos, gestão por projetos, inteligência competitiva, inteligência organizacional, comunicação organizacional e tecnologia da informação.

Para garantir vantagem competitiva, Gomes e Braga (2002) afirmam que as organizações devem monitorar o fluxo de informações relativo aos elementos do chamado Sistema Competitivo, como forma de se antecipar às mudanças, enxergar oportunidades e observar com olhos críticos o panorama sócio-econômico.

O Sistema Competitivo, segundo Thomas (2000), é composto por três subsistemas: Operações, Ambiente Local e Ambiente Externo. O Subsistema Operações compreende as atividades da organização (Produção, Vendas, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, Tecnologia da Informação) e é influenciado pelo subsistema Ambiente Local, que inclui todas as características internas da organização que podem, de certa maneira, influenciar um elemento em particular (ex.: estilo de liderança, capacidade de gerenciamento, cultura organizacional, ciclo de vida da organização, core competencies). Ambos os subsistemas representam a organização e são dependentes e influenciados pelo Ambiente Externo que os cercam. Os elementos do Ambiente Externo são representados pelos concorrentes, mercado, indústria, a realidade política e econômica, os consumidores, os fornecedores e fatores sociais e demográficos.

Especificamente, para este trabalho, o conceito de inteligência competitiva aplicada à gestão de pessoas, passa a ser um processo sistemático de coleta e análise de informações sobre a atividade dos concorrentes e tendências gerais dos ambientes, social, tecnológico, científico, mercadológico e regulatório, voltado à gestão de pessoas, visando dar o suporte necessário à

organização na conquista dos objetivos estratégicos e aos indivíduos como forma de manter a empregabilidade.

Para Moresi (2001), o desenvolvimento da inteligência organizacional passa a assumir um papel fundamental para que a organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais. Segundo o autor. a inteligência apoiar-se-á na criação do conhecimento organizacional que, potencializado pelo aprendizado organizacional, criará as condições necessárias para que a organização possa inovar e adaptar-se à dinâmica e complexidade das condições ambientais.

A comunicação organizacional, para ser efetiva e alcançar êxito, depende de alguns fatores básicos, que representam as origens, as causas e os efeitos da informação, e além disso permitem a interação com os públicos: a fluência da comunicação interna, que assegura que o nível de informação dos colaboradores esteja em igualdade e colabora para a satisfação e a motivação no trabalho; a credibilidade das fontes de informação, que influenciam na aceitação da comunicação; o fluxo rápido de informações, que torna mais confiável e respeitável o sistema de comunicação; e a adequação da linguagem a cada público, que leva à maior facilidade na compreensão da comunicação.

Segundo Baldissera (2004), o uso da comunicação vai exigir que a organização vislumbre uma gestão aberta e auto-eco-organizada, cuja tecitura se apoie em ações descentralizadas; que contemple os resultados do esforço conjunto, desmistifique, ofereça ‘escuta’ ao empregado e o perceba como uma identidade/ singularidade, sem deixar de reconhecer que existem diferentes níveis de competências individuais e anseios pessoais.

Para Rezende (2002), a Tecnologia da Informação pode ser conceituada como o conjunto dos recursos tecnológicos e computacionais para guarda de dados, geração e uso da informação e de conhecimentos. Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; e gestão de dados e informações.

Spinola e Pessôa (1998), afirmam que a Tecnologia da Informação reúne as contribuições da Tecnologia e da Administração, estabelecendo, assim, uma estratégia integrada, permitindo projetar e instalar sistemas de informação e as coerentes mudanças organizacionais, ou ainda, pode ser definida como a adequada utilização de ferramentas de informática,

comunicação e automação, juntamente com as técnicas de organização e gestão, alinhadas com a estratégia de negócios, com o objetivo de aumentar a competitividade da empresa.