O N´ıvel 3 do Modelo de Ambler [30] enderec¸a explicitamente as complexidades que as equipas de desenvolvimento ´agil de software enfrentam no mundo real. Aqui, a metodo- logia ´Agil tem de adaptar-se a diferentes tipos de neg´ocios, organizac¸˜ao e complexidades t´ecnicas atuais.
Os fatores de escala a ter-se em conta incluem: o tamanho da equipa, a distribuic¸˜ao f´ısica, distribuic¸˜ao organizacional, a conformidade, o contexto cultural ou organizacional, a complexidade do sistema e as disciplinas corporativas [30].
O tamanho de equipa pode variar desde duas at´e vinte e cinco, cem pessoas depen- dendo da dimens˜ao do projeto em quest˜ao. Este tamanho da equipa vai influenciar as for- mas de coordenar pois, quanto maior for o seu tamanho maior a complexidade. Quando temos equipas grandes, a soluc¸˜ao passa por subdividir em pequenas equipas, todavia a mensagem chegar´a sempre mais r´apido e sem deturpac¸˜oes se estivermos a lidar com uma equipa pequena.
Sobre a distribuic¸˜ao f´ısica, as equipas ´ageis podem encontrar-se localizadas na mesma sala, edif´ıcio ou em diferentes locais ou mesmo pa´ıses. Muitas pessoas, equivocadas, acreditam que as pessoas que trabalham em metodologias ´ageis devem estar no mesmo lo- cal [44]. Existem enormes benef´ıcios associados a uma maior distribuic¸˜ao geogr´afica, tais como: acesso a uma maior grupo de pessoas qualificadas, menores custos de produc¸˜ao, maior time-to-market (admitindo que h´a sempre algu´em a trabalhar durante as vinte e quatro horas do dia). Todavia existem sempre riscos associados ao fato das equipas tra- balharem distantes uma das outras, tais como: comunicac¸˜ao (como por exemplo, a n˜ao visiualizac¸˜ao da linguagem corporal), dificuldade com os fusos hor´arios, diferenc¸as cul- turais, entre outros.
O fator da distribuic¸˜ao organizacional entra em campo quando envolvemos pessoas de diferentes organizac¸˜oes no projeto. ´E mais f´acil quando temos todos os elementos da equipa da mesma organizac¸˜ao pois todos tem os mesmos deveres e est˜ao sujeitos `as mes- mas regras. Isto n˜ao acontece quando temos recursos subcontratados.
Existem dois tipos de conformidade que a empresa pode estar sujeita. A empresa pode decidir por vantagem competitiva do mercado por exemplo, decidir seguir as nor- mas CMMI ou ISO. A segunda forma ´e a conformidade regulamentar (financeiras, de privacidade, etc). Em ambos casos, do ponto de vista processual estas ir˜ao implicar mais documentac¸˜ao e mais revis˜oes.
O contexto cultural e contextual da organizac¸˜ao que envolve as equipas do projeto ir˜ao influenciar diretamente o seu crescimento.
A complexidade do pr´oprio sistema, seja a n´ıvel t´ecnico ou de dom´ınio, a ser cons- tru´ıdo tamb´em influencia a estrat´egia de produzir em larga escala. Por exemplo, a n´ıvel de dom´ınio, a construc¸˜ao de um website ser´a mais f´acil em relac¸˜ao `a um sistema dentro da ind´ustria aeron´autica. Neste ´ultimo caso deveremos ter mais investimento inicial na fase de modelac¸˜ao e planeamento. A n´ıvel t´ecnico, as medidas a tomar em caso de aplicac¸˜oes que dever˜ao suportar mais plataformas tecnol´ogicas ou lidar com base de dados antigas s˜ao diferentes em relac¸˜aos `as aplicac¸˜oes mais simples.
Os regulamentos e disciplinas corporativas como a reutilizac¸˜ao estrat´egica, a arqui- tetura corporativa, e gest˜ao de portfolio v˜ao conduzir a diferentes tomadas de decis˜oes.
Cada fator traz consigo uma enorme complexidade ao projeto, e cada equipa ´agil ter´a de lidar com diferentes combinac¸˜oes. Assim vai precisar de um processo, a estrutura da
Cap´ıtulo 3. Modelo de Maturidade do Processo ´Agil 31
equipa, e um conjunto ferramentas sob medida para atender a cada situac¸˜ao.
O Modelo de Ambler constitui um referencial para modelos de maturidade, pois indica claramente quais os pontos cruciais que se devem ter em conta de forma a melhorar os processos de desenvolvimento das equipas ´ageis. O modelo de maturidade procura anali- sar criticamente o processo de desenvolvimento na realizac¸˜ao de seus objetivos, identificar oportunidades de melhoria de produtividade e de reduc¸˜ao de custos, planear e monitori- zar as ac¸˜oes de melhoria cont´ınua dos processos empresariais tomando em considerac¸˜ao o contexto em que empresa se apresenta, as suas necessidades e os seus objetivos.
A teoria desempenha um papel fundamental, pois tendo como base fundamentos te´oricos obt´em-se diferentes pontos de vista para uma tomada de decis˜ao consciente den- tro de uma ac¸˜ao contextualizada, adquirindo perspectivas de julgamento para compre- ender v´arios contextos do quotidiano. Assim sendo no pr´oximo cap´ıtulo ser´a feita uma an´alise por forma a verificar se este modelo ´e aplic´avel nas organizac¸˜oes e em particular as portuguesas.
Cap´ıtulo 4
Avaliac¸˜ao de Maturidade das Empresas
Portuguesas
Organizac¸˜oes p´ublicas e privadas est˜ao continuamente a ser desafiadas para atingir o me- lhor resultado poss´ıvel com menos recursos dispon´ıveis. Existe uma maior competitivi- dade nos mercados e em muitos setores, os controlos regulamentares tornaram-se mais rigorosos garantir que o que era aceit´avel no passado, n˜ao ´e aceit´avel atualmente [45]. No entanto, apesar de existir um consenso sobre a importˆancia da melhoria cont´ınua dos processos, muitas empresas tˆem tido dificuldades na definic¸˜ao de estrat´egias adequadas de forma a alcanc¸ar melhorias relevantes e sustent´aveis [45, 46].
”Uma organizac¸˜ao madura em seus processos est´a melhor preparada para controlar riscos e problemas atrav´es de uma vis˜ao e entendimento compar- tilhados, linguagem comum, visibilidade adequada e objetiva baseada prin- cipalmente em indicadores quantitativos e pr´aticas em cont´ınuo processo de melhoria.”[47].
Existem in´umeras ofertas de abordagem dispon´ıveias para as organizac¸˜oes, tais como: Six Sigma, CMMI, as ISO’s, mas nem sempre os resultados correspondem `as promessas e expectativas. Muitos fracassos na implementac¸˜ao destas abordagens decorrem de ob- jetivos confusos e irrealistas, ou da escolha de t´ecnicas incompat´ıveis com o n´ıvel de maturidade da organizac¸˜ao.
O objetivo principal deste cap´ıtulo ´e o de averiguar o n´ıvel de maturidade de proces- sos de desenvolvimento ´agil qm que se enquadram as empresas portuguesas. Pretende-se tamb´em explorar as pr´aticas ´ageis mais usadas e como estas contribuem na qualidade do processo de desenvolvimento.
Neste cap´ıtulo, comec¸a-se por descrever a metodologia utilizada durante a realizac¸˜ao deste estudo. De seguida passa apresenta-se o procedimento estabelecido para recolha de
dados, incluindo ferramentas e t´ecnicas utilizadas durante o processo de recolha de da- dos: Modelo de Ambler, Inqu´erito, Apresentac¸˜ao do Modelo nas Empresas e Entrevistas realizadas. Depois desta secc¸˜ao aborda-se a quest˜ao da confidencialidade e por ´ultimo, realiza-se a exposic¸˜ao dos resultados e a respetiva avaliac¸˜ao de maturidade.
4.1
Metodologia
Existem dois tipos de abordagens puros que podemos seguir no decurso de uma investigac¸˜ao, s˜ao elas: abordagens qualitativas e abordagens quantitativas [48, 49]. Estas divergem en- tre si relativamente aos princ´ıpios que as fundamentam, nos prop´ositos a alcanc¸ar e nos instrumentos para atingir os mesmos.
A investigac¸˜ao quantitativa caracteriza-se pela atuac¸˜ao nos n´ıveis de realidade e apresenta como objetivos a identificac¸˜ao e apresentac¸˜ao de dados, indicadores e tendˆencias observ´aveis. Procura-se estabelecer uma relac¸˜ao causa-efeito com base em teorias proba- bil´ısticas para testes de hip´oteses. Para tal, pode-se recorrer a experiˆencias e inqu´eritos que providenciem dados estat´ısticos [49, 50].
Os m´etodos qualitativos procuram reconhecer os valores, crenc¸as, representac¸˜oes, h´abitos, atitudes e opini˜oes do entrevistado. Estes empregam, na sua generalidade, proce- dimentos interpretativos, n˜ao experimentais, com valorizac¸˜ao dos pressupostos relativis- tas e a representac¸˜ao verbal dos dados[50]. Alguns m´etodos usados de forma a alcanc¸ar os objetivos da investigac¸˜ao qualitativa consistem em inqu´eritos ou entrevistas com quest˜oes abertas e observac¸˜oes em campo.
Para al´em destas duas abordagens puras, pode-se identificar uma terceira denominada Abordagem Mista. Os m´etodos qualitativos tˆem maior validade interna visto que tra- duzem as especificidades da amostra estudada, embora sejam fracos em termos de sua possibilidade de generalizar os resultados para toda a populac¸˜ao - validade externa- con- seguida pelos m´etodos quantitativos. Assim, o m´etodo misto combina as duas abordagens acima mencionadas de forma a potenciar os pontos fortes de ambas as abordagens [49].
A investigadora ao contar com os dados obtidos atrav´es da utilizac¸˜ao dos dois m´etodos (triangulac¸˜ao) conseguir´a, sempre, garantir n´ıveis melhorados de validac¸˜ao (ou validade) interna e externa [50].
Como o objetivo deste estudo passa por fazer inferˆencias a partir de medidas quanti- fic´aveis de amostras mas tamb´em analisar h´abitos do entrevistado e procurar entender o contexto em que este e as suas equipas de desenvolvimento de software trabalham, optou-
Cap´ıtulo 4. Avaliac¸˜ao de Maturidade das Empresas Portuguesas 35
se pela utilizac¸˜ao do m´etodo misto por melhor se adequar de acordo com os parˆametros supracitados.