Usando os princ´ıpios elicitados no livro Managing the Software Process [19], Paul cria o modelo Capability Maturity Model [16] desenhado para organizac¸˜oes de software e publica-o num livro com o t´ıtulo The Capability Maturity Model: Guidelines for Impro- ving the Software Process. Este livro constitui um guia de diagn´ostico e avaliac¸˜ao de maturidade do desenvolvimento de software numa organizac¸˜ao.
Posteriormente, surge o Capability Maturity Model Integration (CMMI) de Chrissis et al. [17]. O CMMI ´e um modelo de maturidade que visa melhorar processos de uma organizac¸˜ao e pode ser adaptado para resolver qualquer problema de desempenho, a qual- quer n´ıvel da organizac¸˜ao e em qualquer setor da ind´ustria. O modelo fornece orientac¸˜oes e recomendac¸˜oes com o intuito de ajudar organizac¸˜oes no processo de diagn´ostico de pro- blemas e de melhoria do seu desempenho.
Existem trˆes modelos descritos de CMMI com diferentes p´ublicos-alvo:
• CMMI para Aquisic¸˜ao: adequado para neg´ocios cujo foco ´e iterac¸˜ao com forne- cedores para aquisic¸˜ao de produtos ou servic¸os sendo esta uma ´area cr´ıtica para desenvolver um produto ou oferecer um servic¸o;
• CMMI para Desenvolvimento: desenhado para neg´ocios cujo foco ´e desenvolver produtos e servic¸os que incluem o desenvolvimento de software;
• CMMI para Servic¸os: desenhado para organizac¸˜oes cujo foco do neg´ocio ´e criar, gerir e entregar servic¸os de qualquer tipo (relacionados ou n˜ao com o software).
O modelo relevante para os objetivos deste trabalho ´e o CMMI para Desenvolvi- mento (CMMI-DEV). O CMMI-DEV cobre todo o ciclo de desenvolvimento de um pro- duto: desde a convers˜ao dos requisitos do cliente aos da equipa de desenvolvimento, da integrac¸˜ao dos componentes do produto ao produto ou servic¸o final, da an´alise t´ecnica e trabalho de desenvolvimento a concec¸˜ao do produto ou servic¸o garantindo deste modo que o trabalho de desenvolvimento atende `as necessidades dos utilizadores finais e `as especificac¸˜oes acordadas.
O modelo CMMI-DEV ´e composto por diversos componentes: requeridos, esperados e informativos [21]. Estes encontram-se ilustrados na Figura 2.2.
• Componentes requeridos s˜ao essenciais para melhoria de processo numa determi- nada ´area;
• Componentes esperados s˜ao componentes que descrevem atividades importantes para atingir os componentes CMMI requeridos;
• Componentes informativos s˜ao aqueles usados pelos utilizadores do modo a com- preender os componentes esperados e os requeridos.
De maneira a melhor compreender o modelo CMMI, ´e importante ter o conceito de ´areas de processo bem claro. Uma ´area de processo possui um conjunto de pr´aticas (gen´ericas ou espec´ıficas) relacionadas com uma determinada ´area que ao implementa- das em conjunto, satisfaz um grupo de objetivos considerado importante para o processo de melhoria nessa mesma ´area [22].
No modelo CMMI-DEV encontram-se contempladas vinte e duas ´areas processuais organizadas por quatro categorias:
• Gest˜ao de Processo: Definic¸˜ao Organizacional de Processo (OPD), Foco Organiza- cional de Processo (OPF), Desempenho de Processo Organizacional (OPP), Gest˜ao de Processo Organizacional (OPM), Formac¸˜ao organizacional (OT);
• Gest˜ao de Projeto: Gest˜ao integrada de projeto (IPM), Monitorizac¸˜ao e Controle de projeto (PMC), Planeamento de Projeto (PP), Gest˜ao quantitativa do Projeto (QPM), Gest˜ao de Requisitos (REQM), Gest˜ao de Riscos (RSKM), Gest˜ao de for- necedores (SAM);
• Engenharia: Soluc¸˜ao t´ecnica (TS), Verificac¸˜ao (VER), Validac¸˜ao (VAL), Desen- volvimento de Requisitos (RD), Integrac¸˜ao de Produto (PI);
• Suporte: An´alise Causal e Resoluc¸˜ao (CAR), Gest˜ao de Configurac¸˜ao (CM), An´alise de decis˜ao e Resoluc¸˜ao (DAR), Medic¸˜ao e An´alise (MA), Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (PPQA).
Cap´ıtulo 2. Revis˜ao Bibliogr´afica 11
Figura 2.2: Componentes do Capability Maturity Model Integration [17].
De acordo com a metodologia do CMMI-DEV, cada ´area de processos (com os seus respetivos processos) pode ser classificada de acordo com os seus n´ıveis de maturidade.
Existem cinco n´ıveis associados `a maturidade de processos no Modelo CMMI-DEV: inicial, gerido, definido, quantitativamente geridos e otimizado (Figura 2.3).
Figura 2.3: N´ıveis de maturidade de processos do modelo CMMI [23]. .
De realc¸ar que as ´areas de processos n˜ao constituem necessariamente processos. Os processos podem estar organizados em qualquer l´ogica ou sequˆencia que for melhor para o neg´ocio da organizac¸˜ao.
Goldenson e Gibson demonstram no seu estudo preliminar [24] que o processo de me- lhoria de processos pode resultar num aumento de desempenho e em produtos de maior qualidade. Foram avaliadas cinco medidas: custo, calend´ario, qualidade, satisfac¸˜ao do cliente e o ROI. No entanto este estudo evidencia apenas o que pode acontecer em cir- cunstˆancia ideais.
Na opini˜ao de Boehm e Turner [25], para projetos relativamente est´aveis, os pla- nos detalhados e outros mecanismos de planeamento realizados logo no in´ıcio pelas organizac¸˜oes que seguem `a risca o CMM ou CMMI aumentam efetivamente a proba- bilidade de sucesso nos projetos. No entanto, tamb´em foi constatado que quando estes projetos por alguma raz˜ao passam por alterac¸˜oes significativas, a equipa fica com maiores dificuldades para entregar o produto dentro do prazo previamente acordado.
Segundo Glazer et al. [26], usar CMMI como um padr˜ao ´e um desvio total das intenc¸˜oes dos criadores do modelo. Este acredita que o CMMI deve servir como incentivo `as organizac¸˜oes para experimentarem e utilizarem diferentes abordagens, modelos, estru- turas e pr´aticas conforme o caso, as necessidades e prioridades da organizac¸˜ao. Para tal, sugere que este deve apenas ser usado como uma ferramenta de aprendizagem e de comunicac¸˜ao, isto ´e, como um recurso para organizar pensamentos. Por´em a exigˆencia de crit´erios objetivos de diferenciac¸˜ao faz com que as organizac¸˜oes definam padr˜oes e se avaliem de acordo com o referencial CMMI.
No entanto, h´a que salientar que este modelo constitui um modelo ´unico para o pro- cesso de melhoria em termos corporativos, integrando diversos modelos e disciplinas. Como um bom modelo de boas pr´aticas, cabe `a organizac¸˜ao identificar a pr´atica que me- lhor se adapta ao seu neg´ocio e provar que d´a resposta `as ´areas processuais do CMMI. Da´ı que um processo de desenvolvimento em cascata, ou um processo de desenvolvimento SCRUM podem ter o mesmo n´ıvel de CMMI para o mesmo ˆambito. ´E um dos aspetos mais interessantes nos modelos de maturidade, ou seja a sua abrangˆencia. Quando o foco ´e a melhoria interna, por vezes queremos focar no modelo de maturidade a usar. Da´ı que esta tese versa sobre modelos de maturidade ´ageis que est˜ao mais perto de ajudar a me- lhoria cont´ınua das organizac¸˜oes que desenvolvem software de acordo com os princ´ıpios ´ageis.