Aprendizagem em cadeia de suprimentos

O aprendizado é um processo de construção social, fluido e desenvolvido, ou seja, não é estático e limitado, que visa à criação de conhecimento (POWELL; KOPUT; SMITH-DOHER, 1996). A aprendizagem organizacional resulta da interação de membros organizacionais para o desenvolvimento de um conhecimento coletivo (MARIOTTI, 2012). A criação e o compartilhamento de conhecimento podem envolver relações interorganizacionais, as quais podem ser analisadas em três níveis: díade, cadeia de suprimentos ou rede (GOSLING et al., 2016).

Na relação da díade, a aprendizagem ocorre entre dois jogadores, por exemplo, um cliente e um fornecedor-chave. No outro extremo, existem agrupamentos multifirmas, clusters ou redes, desenvolvendo aprendizagem compartilhada como um clube de fornecedores que envolve a totalidade ou uma grande parte de fornecedores de uma determinada empresa. No meio, são possíveis gradações, em níveis de envolvimento, como uma empresa cliente que trabalha com um grupo de dois ou três fornecedores para desenvolver uma nova maneira de trabalhar (BESSANT; KAPLINSKY; LAMMING, 2003).

A partir das contribuições de Gosling et al. (2016), o aprendizado ocorrido nas relações da díade ou ao longo da cadeia é focado nas melhores práticas e nas soluções referentes à cadeia de suprimentos. Similarmente, Bessant, Kaplinsky e Lamming (2003) insvestigam a aprendizagem em cadeias de suprimentos como um mecanismo para atualizar e transferir uma "prática apropriada".

Nas relações diádicas simples podem ser suficientes para a aprendizagem operacional, mas uma forma de rede de aprendizagem com características de aprendizagem compartilhada pode ser necessária em uma aprendizagem estratégica mais complexa (BESSANT; KAPLINSKY; LAMMING, 2003, p. 170).

Existem adições incrementais relativamente simples a um conjunto de conhecimento atual, por exemplo, novos regulamentos até novas abordagens complexas que envolverão experiências e adaptações (BESSANT; KAPLINSKY; LAMMING, 2003). A figura 7 disponível a seguir apresenta os principais aprendizados na CS, considerando o nível das interações e a complexidade do processo de aprendizagem.

Figura 7 – Diferentes tipos de aprendizagem na cadeia de suprimentos

Fonte: Bessant; Kaplinsky e Lamming (2003, p. 170).

Sob uma perspectiva de rede, Manuj, Omar e Yazdanparast (2013) esclarecem que a aprendizagem interorganizacional visa o aprendizado além das fronteiras, através do engajamento ativo, gerando capacidades para a inovação e flexibilidade na CS. Através de fortes relacionamentos, desenvolvem valiosos, escassos e complementares recursos e capacidades. Tal como ressaltam Powell, Koput, Smith-doher (1996), a capacidade interna e a colaboração externa não são substitututas, mas complementares.

Nas relações da díade, as habilidades e capacidades do fornecedor inovador aumentam o conjunto de conhecimentos disponíveis para um fabricante (cliente), aprimorando a curva de qualidade, assim como os produtos. A inovação do fornecedor é transferida não só por spillover, mas também por conhecimento implícito nos produtos. Assim, o fornecedor disponibiliza recursos de conhecimento adicionais que melhoram as capacidades do fabricante (AZADEGAN; DOOLEY, 2010).

Através de uma perspectiva de inovatividade de fornecedor, Azadegan e Dooley (2010) avaliam o contexto da aprendizagem a partir do tipo de tarefa desenvolvida pelo fornecedor. Portanto, definem dois tipos de cenário de alta

responsabilidade de design ou de baixa responsabilidade de design. No primeiro contexto, ao propiciar uma utilidade diferente ao fabricante, o fornecedor cria novos itens e/ou aprimora os existentes. Para isso, necessita de know how, para encontrar novas rotinas e envolver-se em design de produtos e processos. No outro cenário, o fornecedor se concentra-se em reproduzir itens desenvolvidos anteriormente. Neste caso, a responsabilidade do fornecedor é executar tarefas explícitas, articuladas e simplificadas. A prática de terceirização implica os dois cenários, gerando oportunidade para criação de novos conhecimentos ou execução de rotinas existentes. (AZADEGAN; DOOLEY, 2010).

Ao buscar fornecedores que tenham o mesmo estilo de aprendizagem, é possível acessar conhecimentos similares, favorecendo a terceirização e a divisão do trabalho. Ao selecionar os fornecedores a partir de estilos de aprendizagem complementares, a empresa atinge o balanço entre exploration e o exploitation. A combinação de estilos divergentes de aprendizagem pode ser uma fonte de aprendizado aprimorado (AZADEGAN; DOOLEY, 2010).

Os autores Madsen, Borch e Wiklund, (2006) identificaram que a literatura aponta a exploration como fator crítico para o desenvolvimento de capacidade e de mudança na empresa. Uma vez que as empresas podem se envolver na exploração de novos mercados, desenvolvimento de novos produtos, cooperação com novas empresas, resultando em ajustes operacionais ou estratégicos. Além disso, buscam promover alianças de aprendizagem e cooperação, aumentando a velocidade de desenvolvimento de capacidades, diminuindo a incerteza e explorando o conhecimento dos parceiros (MADSEN; BORCH; WIKLUND, 2006).

No entanto, Duncan (1976) afirma que, sozinhas, a exploitation e a

exploration são inadequadas para apoiar os fabricantes que competem em um

ambiente hipercompetitivo e dinâmico, defendendo a estratégia ambidestra nas organizações. Ao estudar a ambidesteridade nas relações inteorganizacionais, Sun e Lo (2014) ressaltam não só a importância da exploration, mas também da

exploitation. Os autores investigaram, especificamente, a tensão e a combinação da co-exploitation e da co-exploration para a aprendizagem interorganizacional nas

alianças de P&D. Para tanto, definiram

A co-exploitation como um tipo de aprendizagem interorganizacional através de processos de busca local, seleção, uso e aperfeiçoamento do conhecimento dos parceiros, que os parceiros usam conjuntamente o

conhecimento que já existe; Por outro lado, [...] a co-exploration como outro tipo de aprendizagem interorganizacional através de processos de variação concertada, experimentação planejada e descoberta no nível da aliança, que os parceiros criam, em conjunto, novos conhecimentos (SUN; LO, 2014).

A estratégia ambidestra também foi estudada no âmbito das cadeias de suprimentos. Kristal, Huang e Roth (2010, p. 415) definiram a estratégia ambidestra da CS do ponto de vista do fabricante, como sendo “uma escolha estratégica de uma empresa de manufatura para buscar simultaneamente exploitation e exploration da cadeia de suprimentos”. Além disso, conceituam a exploitation e exploration da cadeia de suprimentos da seguinte forma:

Operacionalizamos a exploitation dentro do gerenciamento da cadeia de suprimentos como o conjunto de práticas que refinam e estendem as habilidades e recursos existentes. Em contraste, a exploration diz respeito a práticas que desenvolvem novas competências na cadeia de suprimentos através da experimentação e aquisição de novos conhecimentos e recursos. Para os fabricantes, as práticas de exploitation da cadeia de suprimentos geralmente envolvem o aproveitamento das competências atuais da cadeia de suprimentos para obter menores custos e confiabilidade; enquanto que, com a exploration, os profissionais buscariam continuamente novos conhecimentos e ideias dentro dos relacionamentos da cadeia de suprimentos (KRISTAL; HUANG; ROTH, 2010, p. 415).

Para exemplificar, os autores tratam da expansão das Tecnologias da Informação (TI), em que uma prática de exploitation é o uso da TI para automatização de tarefas (por exemplo, análise financeira), enquanto que a

exploration é o uso de Business Intelligence para apoiar decisões e troca de novas

ideias (KRISTAL; HUANG; ROTH, 2010).

As práticas de aprendizagem competem por recursos e podem envolver atividades conflitantes na empresa fabricante, podendo levar a um trade-off entre

exploitation e exploration (PARDINI; SANTOS; GONÇALVES, 2008, KRISTAL;

HUANG; ROTH, 2010). Entretanto, se o fabricante priorizar a exploitation da CS, a empresa pode ser menos capaz de adaptação ao ambiente. Além disso, a adoção de boas práticas pode inibir a criatividade e o desenvolvimento de novas competências ou mesmo levar a obsolescência da empresa no longo prazo (PARDINI; SANTOS; GONÇALVES, 2008). De outra forma, se desenvolver práticas constantes de exploration, pode perder eficiência e não absorver benefícios das novas ideias subdesenvolvidas (KRISTAL; HUANG; ROTH, 2010) ou mesmo

degradar o desempenho de curto prazo devido às falhas do processo de inovação (PARDINI; SANTOS; GONÇALVES, 2008).

A partir de uma visão de complementariedade, Kristal, Huang e Roth (2010, p. 415) argumentam que a gestão da cadeia de suprimentos “lida com vários subsistemas diversos e fracamente acoplados; portanto, a exploitation e exploration da CS poderiam coexistir com um baixo grau de conflito entre mentalidade e rotinas organizacionais”. Além disso, a segmentação de fornecedores, diferenciados estrategicamente, poderia permitir a simultaneidade de práticas de exploitation e

exploration da CS (KRISTAL; HUANG; ROTH, 2010). Ao investir nessas práticas

simultaneamente, o fabricante poderá evoluir e gerar competências internas expandidas e um acesso amplo de recursos da CS. A estratégia ambidestra da CS pode influenciar positivamente na combinação de capacidades. Kristal, Huang e Roth (2010, p. 415) constataram o valor da estratégia ambidestra da CS sobre as capacidades competitivas combinadas, que “ocorrem quando um fabricante se sobressai simultaneamente em qualidade, entrega, flexibilidade e baixo custo”.

4 DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DINÂMICAS DAS CADEIAS DE