habilidade de adaptar e controlar as demandas por mudança em seu trabalho através da habilidade de aprender” (KOLB, 1976, p. 21). Em um mundo de mudanças constantes, é preciso saber explorar oportunidades que surgem e aprender através dos erros e acertos do passado. Contudo, o autor afirma que os executivos e as organizações prestam pouca atenção à questão da aprendizagem, e supõe que isso se deva ao fato de não entenderem como se dá o processo de
aprendizagem. Kolb (1976) propõe, então, um modelo que mostra como ocorre tal processo, o modelo da aprendizagem pela experiência, já explicado na Seção 2.1.1.
O acúmulo de experiências passadas do indivíduo somado às necessidades do presente faz com que ele desenvolva um estilo de aprendizagem que enfatiza algumas habilidades de aprendizado em detrimento de outras, podendo ser mais reflexivo do que ativo, por exemplo. Ou seja, o estilo de aprendizagem do indivíduo possui pontos fortes e fracos. Kolb (1976) desenvolveu um Inventário de Estilo de Aprendizagem (LSI) para medir os pontos fracos e fortes da aprendizagem pela experiência do executivo. Pede-se que o indivíduo classifique em ordem quatro palavras que descrevem seus sentimentos em relação às quatro habilidades do ciclo de aprendizagem (Figura 1). Depois de repetir várias vezes o exercício, é possível observar em qual das habilidades o indivíduo põe mais ênfase.
O LSI de Kolb (1976) revelou que executivos tendem a enfatizar mais a experimentação ativa do que a observação reflexiva. Quatro estilos de aprendizagem se sobressaíram entre os executivos: o convergente (converger), o divergente (diverger), o assimilador (assimilador) e o acomodador (accomodator). O convergente é mais hábil em aprender pela formação de conceitos abstratos e pela experimentação ativa, pois procura aplicar na prática suas idéias. O divergente possui mais habilidades em lidar com situações concretas e observações reflexivas, visto que sua habilidade imaginativa o capacita a observar situações concretas a partir de diferentes perspectivas. O assimilador possui fortes habilidades de aprendizagem na formação de conceitos abstratos e na observação reflexiva, sendo capaz de criar modelos teóricos através da assimilação e integração das diversas observações, mas não se importa com o uso prático dos modelos. O acomodador lida mais com a experiência concreta e a experimentação ativa, dispondo-se a enfrentar riscos para se envolver em novas experiências. Mas se a experiência não se encaixa nos seus planos, ele os descarta para se adaptar ao momento.
O estilo acomodador parece se aplicar aos dirigentes de Mintzberg (1986) e Kotter (2000), pois lida com a experiência no momento em que ela acontece, além de possuir um perfil empreendedor ao buscar novas experiências (MINTZBERG, 1986) e possuir um perfil reativo (KOTTER, 2000) ao se adaptar ao momento. Seu estilo é orientado para ação.
Para Kolb (1976), os executivos devem ser estimulados, através de um facilitador, a observar as experiências concretas de que participam no ambiente de trabalho e refletir sobre suas ações e das outras pessoas. Dessa forma, aprendem a identificar seus pontos fortes e fracos, assim
como os das outras pessoas, e utilizam esse conhecimento para dar continuidade ao aprendizado no ambiente de trabalho. O executivo passa a refletir sobre as experiências do dia-a-dia e consegue assim explorar novas idéias devido ao aumento do seu estoque de conhecimentos. A aprendizagem pela experiência é para o autor o modelo mais adequado para se entender o processo de solução de problemas e de tomada de decisões dos executivos.
Entretanto, Kolb (1976) fez uma pesquisa com executivos de diversas áreas, como gerentes de vendas, gerentes de marketing, gerentes de pesquisa. Os executivos abordados por Mintzberg (1986) e Kotter (2000) compreendem os dirigentes, os quais dispõem de menos tempo e menos situações favoráveis à prática da reflexão proposta por Kolb (1976). Dessa forma, parece difícil imaginar um bom cenário de prática reflexiva em um ambiente com atividades tão fragmentadas (MINTZBERG, 1986). Portanto, a análise das práticas de aprendizagem dos dirigentes de empresas de incorporação da RMR é uma excelente oportunidade para verificar se a reflexão sobre as experiências no dia-a-dia do trabalho realmente pode ocorrer.
Também é preciso verificar se a rede de relacionamentos (KOTTER, 2000; MINTZBERG, 1986) é realmente crucial para a aprendizagem e o conseqüente bom desempenho profissional do dirigente. O dirigente precisa estar articulado em uma rede de relações sociais para conseguir aprender, direcionar sua aprendizagem e ainda pôr em prática a sua agenda de trabalho. A sua rede de relacionamentos precisa alcançar os mais diversos contextos e o dirigente precisa fazê-los funcionar de acordo com o seu direcionamento.
A prática reflexiva no ambiente de trabalho de consultores foi muito bem detalhada por Argyris (1991), mas essa prática também pode ocorrer no ambiente de trabalho dos dirigentes. De acordo com as abordagens já mencionadas, o que parece ser mais constante entre os executivos que são dirigentes é o conhecimento-em-ação, e não a reflexão-sobre-a-ação (aprendizagem de circuito duplo) exposta por Argyris (1991). Isso por que, como já mencionado nas funções do dirigente, seu trabalho é direcionado para a ação, para o momento da experiência concreta, pois esses dirigentes não dispõem de muito tempo no trabalho para refletir sobre algo que já passou.
A incapacidade de expressar em palavras o conhecimento é um dos motivos apontados por Mintzberg (1986) que impede os dirigentes de delegarem tarefas, tornando seu trabalho muito mais corrido. A atitude de não delegar tarefas ocorre justamente por que o dirigente não vê como passar para o subordinado o conhecimento que ele possui e que é necessário para a realização da tarefa. O dirigente nem ao menos sabe exatamente que conhecimento possui.
O gestor não encontra muito tempo para refletir sobre-a-ação no seu ambiente de trabalho por que ele costuma sempre se encontrar em situações de incerteza e totalmente novas, precisando assim decidir no momento o que pode fazer e utilizando seu estoque de experiências e conhecimento organizacional. Refletir mais profundamente significa criticar, reconstruir e testar o fenômeno experimentado, e para isso é preciso que o dirigente possua um tempo para si mesmo, para pensar a respeito e refletir. Schön (1983) afirma que isso é possível entre os dirigentes, e o próprio Argyris (1991) aborda isso em seu estudo, mas essa teoria parece não ser enfatizada no ambiente de trabalho dos dirigentes descritos por Mintzberg (1986) e Kotter (2000).
3 Procedimentos metodológicos
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos que nortearam o presente estudo.