As abordagens contingenciais ou adaptativas

A contrapartida das abordagens tradicionais são as abordagens contingenciais, ou adaptativas, baseadas na Teoria da Contingência nas organizações, desenvolvida desde o fim dos anos 1950. Ao introduzir aspectos situacionais, como liderança e processo decisório, essa teoria contraria as concepções mecanicistas de Taylor e Weber. Defende que não existe uma única maneira de gerenciar e estruturar as organizações; que deve haver congruência entre o ambiente e a estrutura; e que a eficácia e a própria sobrevivência da organização dependem da sua capacidade de adaptar-se ao ambiente (Burns & Stalker, 1961; Donaldson, 2001; Hanisch & Wald, 2012; Junior & Plonski, 2011; Morgan, 2006; Reilly et al., 2009).

Embora sua aplicação às organizações esteja bem estabelecida na literatura, essa teoria somente passou ser aplicada à gestão de projetos depois que trabalhos como o de Packendorff (1995) introduziram o conceito de projetos como organizações temporárias. Até então, os estudos não levavam em consideração o ambiente de execução do projeto. A partir daí, porém, a premissa da existência de uma abordagem universal para o gerenciamento de projetos começou a ser questionada (Hanisch & Wald, 2012; Reilly et al., 2009).

Considerando essa perspectiva, as abordagens contingenciais reconhecem os projetos como diferentes entre si e procuram identificar as características, necessidades e critérios de sucesso que se aplicam aos seus diferentes tipos (Junior & Plonski, 2011; Shenhar & Dvir, 2010; Williams, 2005; Wysocki, 2013).

De acordo com os adeptos dessas abordagens, para se fazer a análise de um projeto é preciso considerar seu contexto. A congruência com as contingências externas deve ser tratada como um elemento que influencia a eficácia. A gestão de um projeto deve ser adequada ao seu conteúdo, ao ambiente em que ele acontece e às características específicas da organização que o executa (Carvalho & Rabechini Jr., 2011; Fernandez & Fernandez, 2008; Hanisch & Wald, 2012; Howell, Windahl, & Seidel, 2010; Reilly et al., 2009). Wysocki (2013), defende que parte das falhas em projetos ocorre porque ainda não se conseguiu definir uma forma prática e eficaz de adequar as abordagens de gerenciamento aos tipos de projetos que os gerentes são chamados a conduzir, no dinâmico ambiente de negócios existente hoje em dia.

Para Reilly et al. (2009), um modelo contingencial para gerenciamento de projetos deve investigar a extensão do ajuste ou desajuste entre as características do projeto e a abordagem para sua gestão. Nesse sentido, os resultados de estudos que comparam tipos

diferentes de projetos também reforçam a ideia de que não existe um modelo universal para gerenciar qualquer projeto, em qualquer organização (Engwall, 2003).

Shenhar (2001) também argumenta que um mesmo modelo não pode ser adequado a todo e qualquer projeto. Para ele, o gerenciamento de projetos não é uma atividade universal, linear e previsível, mas multidimensional, situacional e contextual, porque projetos são processos dinâmicos e flexíveis, difíceis de prever. Söderlund (2004) advoga a realização de estudos que abordem aspectos específicos de projetos em determinadas áreas de atividades ou associados a uma mesma categoria.

Fundamentados em uma pesquisa onde analisaram cerca de 600 projetos, Shenhar e Dvir (2010) concluíram que o padrão universal é um mito e que as abordagens de gestão tradicionalmente aplicadas não são suficientes para garantir o sucesso. Consideram ser necessário observar as contingências impostas pelos diferentes tipos e características dos projetos em relação aos seus objetivos, tarefas e ambiente. Para eles, a gestão de cada projeto deve ser adaptada à sua tipologia para contemplar essas diferenças. Esses mesmos autores elaboraram uma tabela comparativa das características das duas abordagens, tradicional e contingencial, apresentada na Tabela 6.

Tabela 6

Comparação entre as abordagens de gestão de projetos

Característica Abordagem tradicional Abordagem contingencial Metas do projeto Restrição tríplice: escopo, prazo e

custos

Satisfazer múltiplos critérios, obter resultados de negócio

Plano do Projeto

Conjunto de atividades que devem ser executadas como planejadas, para atender à restrição tríplice

Uma organização e um processo, para alcançar as metas e obter resultados de negócios

Planejamento Pranejamento integral, no início do

projeto

Planejar no início e replanejar sempre que necessário

Abordagem gerencial Rígida, atrelada ao plano de projeto Flexível, mutável, adaptativa

Execução Previsível, certa, linear, simples Imprevisível, incerta, não-linear, complexa

Influência do ambiente Apenas até o lançamento do projeto Durante toda a execução do projeto Controle do projeto Identificar e corrigir os desvios em

relação ao plano

Identificar as mudanças e adequar o planejamento a elas

Aplicação da

metodologia Igual para todos os projetos Diferente, de acordo com o projeto

Estilo gerencial Único para todos os projetos Adaptado às características do projeto

Nota. Adaptado de Shenhar e Dvir (2010). Reinventando Gerenciamento de Projetos. A Abordagem Diamante ao Crescimento e Inovação Bem-Sucedidos, (1a ed), M. Books, p 23.

Shenhar e Dvir (2010) sugerem que uma abordagem contingencial deve ser baseada em uma estrutura de trabalho adaptável e voltada para o sucesso do negócio, não somente para ser concluída dentro do prazo e do custo previstos. A incerteza e a complexidade dos projetos demandam um gerenciamento flexível, adaptado aos seus requisitos, e um planejamento ajustável. Replanejamentos devem ser vistos com naturalidade. Acredita-se que

a adoção de uma abordagem gerencial mais adaptada ao ambiente de execução, contribui para aumentar a chance de sucesso dos projetos nas organizações (Junior & Plonski, 2011).

No que tange à aplicação prática em projetos, Dyba, Dingsøyr, e Moe (2014) Junior e Plonski (2011) e Williams (2005) observam que as abordagens contingenciais têm se mostrado mais efetivas em cenários de incerteza, complexidade e limitações de tempo; em projetos com alta variabilidade nas tarefas, nas habilidades da equipe e na tecnologia usada; e em locais que exigem uma maior adaptação da estratégia de gestão com o ambiente.

Como contrapartida, Junior e Plonski (2011) alertam que a aplicação de diferentes abordagens customizadas de gerenciamento pode se tornar inviável, quando há um grande número de projetos no portfólio da organização. Pode também dificultar a implementação de melhorias nos processos de gestão, devido ao baixo grau de padronização.

Fernandez e Fernandez (2008) observam que a mera decisão de adotar uma abordagem contingencial não é suficiente para garantir o sucesso do projeto. É preciso também que a organização se disponha a aceitar a mudança e a adaptação, bem como tenha a capacidade de gerenciar seus projetos considerando seu ambiente e sua cultura.

Autores como Junior e Plonski (2011), Dingsøyr, Nerur, Balijepally e Moe (2012), Eder, Conforto, Amaral, e Silva (2014) e Fernandez e Fernandez (2008) consideram que apesar do crescente volume de estudos sobre o assunto, falta ao modelo contingencial um referencial teórico consistente e predominante, um conjunto bem estabelecido de práticas, como são os Boks para as abordagens tradicionais.

Shenhar e Dvir (2010) ressaltam que a abordagem tradicional não deve ser abandonada, uma vez que é a base da abordagem contingencial e possui muitos elementos que são essenciais à gestão dos projetos. Há casos de projetos em que o próprio contexto direciona a escolha da abordagem mais adequada para uma gestão pelo modelo tradicional.