O modelo do Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

Partindo das premissas da abordagem contigencial apresentadas até aqui, entende-se que a complexidade e as incertezas do ambiente contemporêneo de negócios sugere que a melhor abordagem para o gerenciamento de um projeto depende de suas característica. Surge, dessa forma, a necessidade de escolher, dentre as tipologias de categorização de projetos existentes na literatura, a mais adequada para o desenvolvimento da ferramenta ListaSucupira.

Dentre as alternativas examinadas durante o levantamento teórico realizado, optou-se pela adoção do modelo de Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto (CVGP), descrito nesta seção. Esse modelo analisa e classifica os projetos dentro de um cenário simples, fundamentado no grau de complexidade e incerteza de dois fatores ambientais: os objetivos e soluções do projeto (Wysocki, 2013).

Em momentos diversos, autores como Turner e Cochrane (1993), e Marinho et al. (2014) sugerem a categorização de um projeto em relação à incerteza existente sobre seus objetivos e soluções, para adotar um modelo de gestão adequada e reduzir a possibilidade de falhas. Com base nessa mesma ideia, Wysocki (2013) desenvolveu uma tipologia que classifica um projeto e recomenda o tipo de abordagem para seu gerenciamento, a partir da análise dos objetivos desejados para ele e das soluções necessárias para atingi-los.

Cada uma das características, objetivos e soluções, é representada em um eixo e quantificada por meio de duas métricas simples e objetivas: claro ou não e completo ou não. Essa representação pretende expressar a visão do cenário de um projeto, em uma matriz de quatro quadrantes. Cada quadrante corresponde aproximadamente às características de um tipo de projeto, considerando o grau de incerteza relativo aos meios para e às finalidades de sua execução. Dependendo do quadrante em que se encontram, os projetos se diferenciam nos aspectos relativos a riscos, equipes, comunicação, envolvimento do cliente, especificações, mudanças, valor de negócio e documentação. (Marinho et al., 2014; Wysocki, 2013).

No cenário proposto pelo modelo, um projeto pode ser caracterizado como sendo dos tipos i) Tradicional, no quadrante 1 (Q1), se os objetivos e as soluções são claros; ii) Ágil, no quadrante 2 (Q2), se os objetivos são claros, mas as soluções não são; iii) Extremo, no quadrante 3 (Q3), se nem os objetivos nem as soluções são claros; e iv) Omertxe, o contrário de Extremo, no quadrante 4 (Q4), se as soluções são claras, mas os objetivos não são. (Marinho et al., 2014; Wysocki, 2013).

Dependendo de suas característica relacionadas aos objetivos e soluções, o projeto é posicionado em uma região da matriz. Uma vez que as regiões são associadas a tipos de ciclo

de vida, o posicionamento escolhido indica uma abordagem possível. A partir da identificação da região onde ele se encontra, podem ser selecionadas estratégias de projeto específicas e situacionais para o ciclo de vida de gerenciamento que melhor se adéqua às características do problema (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

Dentro dos quatro tipos de processo representados nos quadrantes, o autor identifica cinco modelos de ciclo de vida, cada um deles ligado a uma estratégia específica de gerenciamento: Linear e Incremental, para o tipo Tradicional; Iterativo e Adaptativo, para o tipo Ágil; Extremo e Omertxe, que são idênticos, para o tipo Extremo (Marinho et al., 2014; Wysocki, 2013). O posicionamento das diferentes abordagens de ciclos de vida nos quadrantes da matriz é mostrado na Figura 2.

Figura 2. Representação gráfica do modelo de Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

Fonte: Adaptado de Wysocki (2013). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme (7o ed). John Wiley & Sons.

Um tipo de ciclo de vida não se posiciona obrigatoriamente dentro de um único quadrante. Há sobreposições. Nos quadrantes, o ciclo de vida mais adequado ao projeto varia no sentido anti-horário. Os riscos aumentam à medida que aumenta o grau de incerteza sobre seus objetivos e soluções. A sequência parte do ciclo de vida Linear e segue no sentido anti- horário, do Incremental para o Iterativo, para o Adaptativo e para o Extremo (Wysocki, 2013).

A classificação define até que ponto uma determinada metodologia deve ser usada. Para os projetos posicionados próximos à fronteira entre os ciclos Tradicionais e Ágeis, entre o primeiro e segundo quadrantes, a análise final deve ficar a cargo do gerente. Além dos fatores que forem exigido pelos padrões da organização, ele deve fazer uma análise e adotar

as partes da metodologia selecionada que considerar importantes para conduzir com sucesso a gestão do projeto (Wysocki, 2013).

Fernandez e Fernandez (2008) aconselham que, em caso de dúvidas a respeito do quadrante onde posicionar o projeto, a decisão menos arriscada consiste em escolher aquele de maior valor. Esses autores ressaltam, porém, que deve existir o monitoramento constante das características do projeto, à medida que ele se desenvolve. No caso da ocorrência de alguma mudança, o gerenciamento deve ser adaptado para se adequar às estratégias dos ciclos de vida de um quadrante mais baixo.

A Figura 3 apresenta um diagrama simplificado das etapas dos cinco ciclos de vida, agrupados pelos respectivos tipos de processo, de acordo com a visão de Wysocki (2013).

Figura 3. Representação gráfica dos diferentes ciclos de vida do gerenciamento do projeto

Fonte: Adaptado de Wysocki (2013). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme (7o ed). John Wiley & Sons.

Os modelos dos cinco ciclos seguem um padrão que se pretende simples e intuitivo, composto pelos mesmos grupos de processo. Todos começam com uma definição do escopo e terminam com o encerramento do processo. Os termos Incremento, Iteração, Ciclo e Fase foram adotados, para diferenciar os tipos de ciclo de vida entre si e facilitar a compreensão do leitor (Wysocki, 2013).

O ciclo de vida Linear aplica-se aos projetos rotineiros e repetitivos, onde podem ser utilizados métodos e ferramentas padronizados. Os requisitos, soluções e objetivos do projeto estão claramente definidos, há poucas mudanças no escopo e os riscos são baixos. Muitos projetos de infraestrutura podem ser classificados nessa categoria. (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

O ciclo Incremental é semelhante ao Linear, exceto pelo fato de entregar valor de negócio em soluções parciais ao longo do trabalho, de acordo com um cronograma. As possíveis mudanças são identificadas e administradas por meio de soluções incrementais. O foco na participação do usuário é mais acentuado do que no ciclo Linear (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

No ciclo Iterativo a mudança é esperada e faz parte do modelo. Executam-se várias repetições de etapas, chamadas de iterações, que se encerram com a entrega de uma solução funcional ao usuário, que precisa ter participação ativa no processo. Os detalhes da solução final são descobertos por meio da produção de soluções intermediárias durante as iterações. As mudanças procuram refletir as variações no ambiente de negócios, o que ocasiona sugestões e revisões por parte do usuário (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

A estratégia de execução do modelo Adaptativo difere daquela do Iterativo pelo grau mais alto de incerteza sobre os requisitos e a solução, apenas parcialmente conhecidos. As mudanças são frequentes. A execução de cada ciclo fornece feedback para o replanejamento e os ajustes no ciclo seguinte, convergindo para uma solução final, construída durante o processo. Também exige um envolvimento significativo do usuário durante todo o projeto (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

Os projetos do ciclo de vida Extremo são os mais inovadores, desafiadores e de mais alto risco. O grau de incerteza é tão alto que o objetivo final alcançado pode ser muito diferente do inicial imaginado. Geralmente não têm orçamentos nem cronogramas fixos. As iterações são chamadas fases e seu número não é previamente especificado. O aprendizado e a descoberta acontecem em cada fase, nas quais até o escopo pode ser ajustado. Exemplos típicos são os projetos de desenvolvimento de produtos e melhoria de processos (Fernandez & Fernandez, 2008; Wysocki, 2013).

O ciclo de vida Omertxe é semelhante ao Extremo na essência e no desenvolvimento. O nome de um é igual ao do outro, quando lido de trás para adiante. Devido às semelhanças, usa-se uma mesma representação gráfica para ambos. A principal diferença entre eles reside no fato de que nos projetos do ciclo Omertxe a incerteza se encontra no objetivo, não na solução. Projetos de pesquisa dessa natureza acontecem quando se tem um produto e não se conhece uma necessidade que ele possa satisfazer. O caso clássico é o do post-it, cuja utilidade só foi encontrada alguns anos depois do seu desenvolvimento (Wysocki, 2013).

Além do ciclo de vida mais adequado ao projeto, o modelo CVGP provê exemplos de metodologias de gerenciamento de projeto que aplicam a abordagem recomendada. Waterfall, ou cascata, e Rapid Development (RAD) para o Linear; Staged Delivery e Feature Driven Development (FDD), para o Incremental; Evolutionary Development (EVO) e Rational Unified Process (RUP), para o Iterativo; Adaptive Software Development (ASD), Scrum e Dynamic System Development Method (DSDM), para o Adaptativo; e Initiate, Speculate, Incubate, and Review (INSPIRE), para os ciclos Extremo e Omertxe.