Porter (1980) inaugura um novo momento na análise das organizações, ao mostrar que o sucesso das companhias não depende somente de sua performance em um segmento, mas ele também está sujeito ao total do lucro existente em uma indústria. O potencial de lucratividade da indústria pode ser verificado pelo modelo das Cinco Forças, e o posicionamento da companhia dentro deste segmento industrial determina o lucro relativo da firma dentre os concorrentes nesta indústria.
Na primeira parte da equação lucratividade (análise da indústria somada a análise organizacional) é evidente a ênfase da análise estratégica a partir do ambiente exterior à empresa. Porter (2008) argumenta que a estrutura da indústria é a variável principal na escolha da estratégia da unidade de negócios. Portanto, a estratégia competitiva é a construção de defesas contra estas Cinco Forças Competitivas, intencionando influenciar o equilíbrio destas forças externas em favor da companhia, ou como uma resposta mais rápida que a dos concorrentes, às mudanças nos fatores básicos destas forças (PORTER, 2008).
Muitas das falhas na construção da estratégia provêm de erros de concepção sobre competição, sua definição, princípios e como ela acontece. A competitividade em um segmento industrial normalmente é definida de maneira estreita, como se ela ocorresse somente entre competidores diretos. O modelo das Cinco Forças, que foi concebido baseado na teoria econômica, oferece um modo sistemático de compreender a estrutura industrial e de como ela pode variar. Este esquema conceitual apresenta implicações e efeitos para a estratégia e o potencial de lucratividade de um segmento (PORTER, 1980; PORTER, 2008).
Compreender as causas estruturantes das forças competitivas expõe a fonte da lucratividade de um segmento, ao passo que fornece uma estrutura para antecipar e influenciar a competição e a lucratividade com o passar do tempo. Uma estrutura industrial lucrativa é tão importante quanto o posicionamento para uma empresa. O entendimento da estrutura do segmento industrial é fundamental para o posicionamento estratégico, através da defesa contra as Cinco Forças ou da utilização destas em favor da organização (PORTER, 2008).
No entanto, Porter (1980) possuí um viés por ser generalista ao considerar o modelo americano como a maneira correta de se ver o mundo. O modelo das Cinco Forças e as outras teorias de Porter (1980), falham ao considerar que o papel do Estado deve ser o de regular apenas indiretamente (DUNNING, 1993; AKTOUF, 2002).
Críticos existem em diversas áreas do conhecimento, mas as teorias de Michael Porter vêm resistindo a estes ataques. Desta forma, as Cinco Forças competitivas levaram a gestão estratégica para o núcleo das ciências da administração. Esta estrutura pode ser dinamizada e repensada, onde gestores podem se aproveitar de ideias, através desta estrutura de análise da lucratividade (GRUNDY, 2006).
Assim, embora critiquem este modelo de análise de competitividade e lucratividade, esta estrutura de Porter (1980; 2008) continua importante e sendo ensinada em diversas escolas de gestão de todo o mundo.
Figura 3: As Cinco Forças Competitivas que modelam a estratégia.
Fonte: Adaptado de Porter (2008).
As Cinco Forças (Figura 3) que modelam a natureza da competição dentro de uma indústria são: Ameaça de Novos Entrantes; O Poder de Barganha dos Fornecedores; O Poder de Barganha dos Clientes; A Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos e; A
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Poder de Barganha dos Clientes Ameaça de Novos Entrantes Rivalidade Entre Competidores Existentes Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos Poder de Barganha dos FornecedoresRivalidade entre Competidores (PORTER, 1980; PORTER, 2008). Segue-se com a apresentação de cada uma destas forças.
2.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
Os novos entrantes em um segmento industrial apresentam novas capacidades e o anseio de melhorar sua participação no mercado. Eles fazem pressão sobre custos, preços e sobre a quantidade necessária de investimento para se competir, de forma que interferem no lucro potencial de uma indústria. Quando a ameaça de novos entrantes é alta, os participantes devem aumentar os investimentos ou manter os preços baixos para deter novos rivais (PORTER, 2008).
Se as barreiras não são significativas e os novos competidores esperam pouca retaliação dos que dominam o mercado, a iminência de entrada é alta, deixando a lucratividade moderada. Desta forma, é a facilidade para se entrar nesta indústria, ou a potencial ameaça, o fator que segura os lucros para baixo (PORTER, 2008).
Criar barreiras para a entrada de novos adversários é uma vantagem que os já participantes do mercado têm em relação aos novatos. Porter (2008) apresenta sete fontes de dificuldades para os entrantes:
a)Economias de escala de fornecimento: estas economias acontecem quando as empresas que produzem grandes volumes se beneficiam de menores custos por unidade de produto fabricado. Isto ocorre, pois elas podem distribuir seus custos fixos sobre um maior volume de manufaturados, empregando uma tecnologia mais eficiente ou conseguindo melhores contratos com seus fornecedores.
b)Benefícios de escala de demanda: também são conhecidos como efeitos de rede, eles aumentam na medida em que mais clientes aceitam os produtos do novo concorrente. Estes benefícios limitam a entrada de novatos, devido à falta de vontade de clientes de comprar de novos incumbentes. Isto pode causar uma redução nos preços dos novos, para que construam uma carteira de clientes, até que possam cobrar preços melhores. c)Custos de mudança para clientes: são custos fixos que clientes
pagam quando mudam de fornecedores, devido a especificidades nos produtos, treinamento de funcionários, modificação de processos ou sistemas de informação. Se uma empresa possuir o sistema ERP (Enterprise Resource Planning),
uma mudança de fornecedor pode incorrer em enormes custos, devido ao acesso a informação e treinamento.
d)Solicitação de capital: a necessidade de investir grandes quantidades de recursos monetários para competir, pode deter novos rivais. Contudo, em algumas indústrias, o retorno pode ser muito bom, o que pode encorajar corporações a investirem mesmo assim.
e)Vantagens dos competidores independente do tamanho: indiferentemente do tamanho, os competidores possuem vantagens de custo e qualidade que os novos concorrentes não conseguem facilmente, pelos menos, em um primeiro momento. f) Acesso desigual aos canais de distribuição: quanto mais limitado for o canal de distribuição atacadista ou varejista, e quão maior for sua lealdade com os competidores existentes, mais difícil será entrar em uma indústria.
g)Política governamental restritiva: os governos podem aumentar ou diminuir as barreiras para novos entrantes. Diversas políticas públicas, por exemplo, necessidades de licença, restrições, investimento externo direto, patentes e regulamentos ambientais, podem aumentar as barreiras para novos rivais.
2.4.2 Poder de Barganha dos Fornecedores
Para Porter (2008), os produtos manufaturados têm em sua cadeia de produção um valor que vai sendo construído, muitas vezes por várias empresas. Desta forma, fornecedores poderosos conseguem deter a maior parte do lucro para si através da limitação da qualidade, da cobrança de maiores preços, ou transferindo custos para outros participantes na indústria.
Uma empresa depende de uma grande variedade de fornecedores para seus insumos. Desta forma, Porter (2008) explica algumas situações em que fornecedores se tornam poderosos:
a)Se sua indústria for mais concentrada que o segmento industrial para o qual ela fornece.
b)Quando o grupo fornecedor não tiver uma parcela significativa de vendas para esta indústria.
c)Se os participantes desta indústria enfrentam custos de transação, caso necessitem trocar de fornecedores.
d)Quando o grupo de fornecedores oferece produtos ou serviços diferenciados.
e)Se não existem insumos substitutos para os que o fornecedor vende.
f) Quando o grupo fornecedor tem a capacidade de se movimentar para frente (montante) na cadeia de produção, podendo ir atuar na indústria para a qual fornece.
2.4.3 Poder de Barganha dos Clientes
Existe o lado oposto de fornecedores poderosos, são os grandes clientes que podem deter a maior parte do valor de uma cadeia, puxando os preços para baixo, exigindo maior qualidade e mais serviço. Eles podem também colocar os participantes de um segmento industrial uns contra os outros, de modo a lucrarem com este conflito. Clientes têm grande poder de negociação quando satisfazem os seguintes requisitos (PORTER, 2008):
a)Existem poucos clientes para cada fornecedor, ou cada um compra em volumes significativos, da venda total de um único fornecedor.
b)Seus produtos desta indústria são padronizados, indiferenciados, ou seja, de fácil acesso para que um outro fornecedor entre em seu lugar.
c)Incidem em pequenos custos, se trocarem de fornecedores. d)Existe a ameaça de clientes voltarem (jusante) na cadeia de
produção, produzindo seus insumos por conta própria.
Os clientes pode ser considerados sensíveis ao preço quando (PORTER, 2008):
a)O produto comprado representa uma parcela significativa de seus custos ou de seu orçamento para compras.
b)Os compradores conseguem baixos lucros, necessitam de capital, ou têm a necessidade de reduzirem os valores das compras.
c)A qualidade dos produtos ou serviços dos clientes for pouco afetada pelos produtos de um segmento industrial.
d)O produto de uma indústria tem pouco efeito no custo total do cliente.
2.4.4 Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
Através de um meio diferente, um produto substituto oferece o mesmo resultado ou oferece uma função similar que o oferecido por uma indústria. Os substitutos estão presentes por todos lados, entretanto, eles não são facilmente aceitos, uma vez que parecem ser diferentes daquele que os consumidores estão acostumados. Quando a ameaça de um produto ou serviço substituto é grande em um segmento, o potencial de lucratividade fica afetado. Esta ameaça pode ser identificada quando (PORTER, 2008):
a)O desempenho em relação ao preço oferecido pelo substituto é interessante.
b)É pequeno o custo de mudança para o consumidor mudar para o substituto.
Porter (2008) sugere que mudanças de caráter tecnológico podem fazer com que produtos, que antes não se apresentavam como uma opção de troca, agora se tornem. Além disso, unidades de negócios aparentemente desconectadas, podem causar grande impacto na lucratividade de um segmento industrial.
2.4.5 Rivalidade entre Competidores Existentes
Para Porter (2008) a rivalidade entre empresas que já disputam um mercado limita a lucratividade em um segmento industrial. Ela pode acontecer de diversas formas, como em desconto nos preços, campanhas publicitárias e novos produtos. Este constrangimento do potencial de lucratividade depende de dois fatores: a intensidade e a base da competição.
A intensidade da disputa se torna maior quando (PORTER, 2008):
a)Os competidores são muitos ou são similares em poder e tamanho.
b)O crescimento deste segmento industrial é lento. c)São grandes as barreiras para sair desta indústria.
d)Os rivais estão comprometidos com este negócio e desejam serem líderes.
e)Os adversários não conseguem sinalizar intenções uns aos outros, o que evitaria o acirramento da concorrência em algumas situações.
Por sua vez, a base da competição diz respeito as dimensões nas quais a rivalidade ocorre. Se as firmas competirem nos mesmos aspectos, a batalha somente pelo preço passa a ocorrer, fato que é destrutivo para a lucratividade de toda uma indústria. Esta disputa na dimensão do preço é mais provável de acontecer quando (PORTER, 1996):
a)Os custos marginais são baixos e os fixo são altos.
b)Há pouco custo de troca para os compradores, sendo os produtos ou serviços similares.
c)Para a companhia ser eficiente deve haver uma efetiva expansão na capacidade de produção.
d)Os produtos são perecíveis, devido ao fato de serem orgânicos ou devido a mudanças tecnológicas.
A lucratividade de uma indústria tem menor chance de diminuir quando a disputa ocorre em dimensões distintas de preço, como em características, qualidades e serviços. Isto ocorre pois estas outras dimensões, conseguidas através do posicionamento estratégico e de uma Cadeia de Valor ajustada, aumentam o valor do produto ou serviço para o cliente, suportando assim, preços maiores. Então, o importante para se manter uma indústria lucrativa, é que rivais não disputem nos mesmos aspectos e atributos (PORTER, 1996).
Esta batalha nas mesmas dimensões, dentro de um segmento industrial, é o chamado por Porter (1996) de competição de soma-zero (zero-sum competition). Entretanto, a rivalidade também pode ser de soma-positiva (positive-sum competition), ocorrendo quando os competidores objetivam servir as necessidades de diferentes consumidores. Na soma-positiva, apesar desta disputa, há um aumento na lucratividade média da indústria.