A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração. Tem suas origens nos seguintes fatos:
A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando- a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração.
Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
46 4.4.2 - EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica.
Tentou eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o que fez a experiência se prolongar até 1932.
Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas as variáveis, mas verificaram, desapontados, a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na
47
obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o contrário, quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários ê afetada por condições psicológicas. Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores pretenderam isolá-lo ou eliminá-lo da experiência, por considerá-lo inoportuno.
Segunda fase da experiência da Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições constantes). O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos:
determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhasInsistia-sem dentro do normal e que ficasInsistia-sem à vontade no trabalho.
A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos, para observar sua produção.
1. Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada com a dos demais períodos.
48
2. Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo-se as condições e o horário de trabalho normal e medindo-se o ritmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3. Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos - compostos por mais de cem moças -; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não se refletiam no salário individual. Separou-se o pagamento do grupo experimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse período durou oito semanas. Verificou-se aumento de produção.
4. Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde. Verificou-se novo aumento de produção.
5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando- se novo aumento de produção.
6. Neste período introduziram-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de trabalho.
7. Neste período voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se um lanche leve. A produção aumentou novamente.
8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental passou a trabalhar até às 16h30min e não até às 17 horas, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produção.
9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção permaneceu estacionária.
10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no 7Q. A produção aumentou bastante.
11. Neste período estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre.
A produção diária do grupo experimental continuou a subir.
49
12. Neste período voltou-se às mesmas condições do 3Q período, tirando-se todos os benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente (3.000 unidades semanais por moça). As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7Q, 10Q e 12Q períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de um período para o outro.
No 11Q período, um ano após o início da experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicológico que já havia aparecido na experiência anterior sobre iluminação. A experiência da sala de montagem de relé trouxe as seguintes conclusões:
a) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho;
c) Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
Terceira fase da experiência de Hawthorne
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora. Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores
50
determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou-se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados. Em 1931, adotou- se a técnica da entrevista não diretiva, que permitia que os operários falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prévio. Com a organização informal, os operários se mantêm unidos através de laços de lealdade.
Quando o operário pretende também ser leal à empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento.
Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experiência.
Quarta fase da experiência de Hawthorne
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas -logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu
51
ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para "estabilizarem" sua produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros.
Sua influência sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.
Conclusões finais da Experiência de Hawthorne
O nível de produção é resultante da integração social (normas sociais e expectativas grupais). É a capacidade social que determina a seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar.
Comportamento social dos empregados: O comportamento das pessoas é influenciado pelas regras e orientações estabelecidas pelo grupo. O fator psicológico é mais importante do que a capacidade física ou o fator fisiológico das pessoas para seu nível de produção.
Recompensas e sanções sociais: O comportamento do empregado está condicionado a normas e padrões sociais estipulados pelo seu grupo.
Grupos informais (comportamento social, crenças, atitude, expectativa e motivação) existem nas organizações, influenciam os grupos formais e devem ser considerados para garantir o desempenho e resultados das empresas. » Relações Humanas: A interação social com grupos sociais deve ser valorizada em qualquer organização para garantir a sua existência.
Importância do conteúdo do cargo: Trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo sua satisfação e eficiência.
52
4.4.3 - Concepção do “Homem Social”: Motivação Humana e Liderança
Para a teoria das Relações Humanas, a motivação econômica (pagar um bom salário ao empregado) é secundária na determinação do rendimento do trabalhador.
As pessoas são motivadas pela necessidade deste reconhecimento, de aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Verifica-se, nessa teoria, que os engenheiros e técnicos Taylor, Ford e Fayol cedem lugar ao psicólogo e sociólogo Elton Mayo. Fala-se agora em:
Motivação
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada maneira; é a tensão persistente que leva à ação visando à satisfação de uma necessidade individual. “Corporativamente” falando, é o processo e a consolidação de estímulos e influências no comportamento das pessoas para se atingir um objetivo comum para a organização. No entanto, ninguém motiva outra pessoa. A motivação é algo íntimo, pessoal, provocada Disciplina: Teorias da Administração por alguma necessidade individual. O que as organizações podem fazer é criar instrumentos que mostrem e explicitem nos colaboradores comportamentos e ações que os levem a uma motivação para atingirem uma satisfação. Uma das formas para despertar a motivação nas pessoas é por meio do Clima Organizacional. Ele representa o ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros.
Dessa forma, a motivação das pessoas e grupos das organizações pode ser conduzida pela figura do líder, cuja atuação concretiza as necessidades dessas pessoas e grupos.
Liderança
“O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, LIDERAR” (CHIAVENATO, 2004, p. 100). A liderança é o processo
53
em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de entender as necessidades da organização e obter o envolvimento e a participação dos colaboradores para alcançar os objetivos dessa organização. A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir feições diferenciadas.
A Escola das Relações Humanas propõe várias teorias que categorizam os tipos de lideranças adotados pelas empresas.
Comunicação
A comunicação é um processo interativo e de entendimento de uma mensagem entre um emissor (quem envia a mensagem) e um receptor (quem recebe a mensagem). Você pode perceber que, a todo o momento, utilizamos a comunicação para expressar nossos desejos, satisfações, reclamações, frustrações, e também para passar uma informação ou atingir um objetivo. É essa mesma comunicação que deve ser adotada nas organizações de forma clara, eficaz e transparente para que seus funcionários conheçam e entendam os desafios e objetivos da empresa.
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as pessoas e na explicação das orientações para os objetivos organizacionais. A qualidade dessa comunicação depende da qualidade da comunicação entre as pessoas. Por isso, a comunicação deve ser uma via de mão dupla, ou seja, o líder deve comunicar a seus subordinados e estes a seu líder.
Organização Informal
Conforme você viu na Experiência de Hawthorne, a organização informal surge em consequência do conjunto de interações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas. Os grupos informais definem regras de comportamentos, recompensas ou sanções sociais, objetivos e escala de valores, crenças e expectativas.
54
O que define uma organização informal são padrões de relações não encontradas no organograma da organização: amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele.
Dinâmica de Grupo
Em uma dinâmica de grupo, cada membro influencia e é influenciado pelos outros, estabelecendo as chamadas relações intrínsecas. As relações que os membros de um grupo mantêm com outros grupos são chamados de relações extrínsecas. Esses grupos se caracterizam pela: Finalidade ou objetivo comum;
Estrutura dinâmica de comunicações; Coesão interna.
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra. Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho, para não só conseguir uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade. Para os humanistas, a produção aumenta quando há contatos sociais entre as pessoas que executam a operação. Esses contatos são as relações e a interação entre pessoas que formam os grupos sociais. Veja suas características: Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Ou seja, as relações entre as pessoas mudam em um grupo à medida que essas pessoas mudam. Nesse processo pode acontecer uma maior interação entre as pessoas ou até mesmo o fim desse grupo social. A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo se baseiam firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e
55
preconceitos são determinados em alto grau pelo grupo ao qual pertence o indivíduo.
Experiência de Hawthorne:
• Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
• Verificou-se que, quando o operário pretende ser leal aos companheiros e à empresa, essa lealdade, dividida entre o grupo e a organização, traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. É o poder dos grupos informais. Cinco “focos”
sobre os quais Elton Mayo apoiou sua teoria:
1. Motivação: A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de determinada maneira. Ela é a tensão persistente que leva à ação, visando à satisfação de uma necessidade. Uma das formas para despertar nas pessoas a motivação é o Clima Organizacional. Quanto melhor o Clima Organizacional, maior a satisfação das necessidades dos empregados.
2. Liderança: A liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas características individuais, de entender as necessidades da organização e obter o envolvimento e a participação dos colaboradores para alcançar os objetivos dessa organização. A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir feições diferenciadas. A Escola das Relações Humanas propõe várias teorias que categorizam os tipos de lideranças adotados pelas empresas, os quais são:
– Liderança Autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe ordens ao grupo.
– Liderança Liberal: O líder delega totalmente as decisões ao grupo e não controla o comportamento dele, deixando-o à vontade.
– Liderança Democrática ou Consultiva: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação das pessoas nas decisões.
3. Comunicação: A comunicação é um processo interativo e de entendimento de uma mensagem entre um emissor e um receptor. Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as
56
pessoas e na explicação das orientações para os objetivos organizacionais.
Fluxo de comunicação: via de mão dupla entre chefes e subordinados.
4. Organização Informal: Surge nas organizações em consequência do conjunto de interações e relacionamentos espontâneos entre as pessoas. Os grupos informais definem regras de comportamentos, recompensas ou sanções sociais, objetivos e escala de valores, crenças e expectativas.
5. Dinâmica de Grupo: Cada membro do grupo influencia e é influenciado pelos outros membros. Características do grupo:
– Finalidade ou objetivo comum;
– Estrutura dinâmica de comunicações;
– Coesão interna.
O sucesso das organizações depende diretamente das pessoas. Os novos papéis do Administrador é saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas.
CONCLUSÃO
Como não existe uma única maneira de administrar, o sucesso das organizações depende da capacidade de detectar as necessidades de mudança no ambiente. Isso fica evidenciado claramente em momentos incertos, como os de crise econômica. Cada empresa avaliará a melhor maneira de interpretar a realidade para executar as mudanças, exigindo do Administrador diferentes habilidades. Portanto,
Como não existe uma única maneira de administrar, o sucesso das organizações depende da capacidade de detectar as necessidades de mudança no ambiente. Isso fica evidenciado claramente em momentos incertos, como os de crise econômica. Cada empresa avaliará a melhor maneira de interpretar a realidade para executar as mudanças, exigindo do Administrador diferentes habilidades. Portanto,