As Sete Categorias de Desperdício

SHINGO (1996) sustenta que a teoria do Sistema Toyota de Produção (STP) consiste na eliminação contínua e sistemática das perdas (desperdícios) dos processos produtivos, objetivando assim a eliminação dos custos desnecessários. Segundo ele, o grande desafio do STP é a redução ou eliminação de estoque, encorajando a administração a resolver os problemas, ao invés de encobri-los com mais inventário e longos lead-times (veja figura 2.2).

Figura 2.2: A redução de estoque encoraja a solução de problemas de processo (MOURA, 1989)

A eliminação total do desperdício é o foco principal do STP. SHINGO (1996), WOMACK & JONES (1996) e LIKER (2005) classificam os desperdícios como:

1. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em perdas com excesso de pessoal e de estoque e custos de transporte devido ao estoque excessivo.

2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações. Normalmente ocorre quando funcionários simplesmente não têm trabalho a fazer, pois estão aguardando o processo anterior finalizar suas atividades, ou porque existem atrasos no processo, interrupções de processamento ou desbalanceamento de tarefas.

3. Transporte excessivo: Movimento de materiais e do estoque em processo por longas distâncias e de maneira ineficiente, para dentro ou para fora do estoque ou entre processos.

4. Processos Inadequados: Etapas desnecessárias ao se executar certa atividade, quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Pode ser observado quando se utiliza o jogo errado de ferramentas, sistemas ou

procedimentos, freqüentemente produzindo defeitos. Muitas vezes também chamado de Superprocessamento.

5. Inventário desnecessário: Excesso de matéria prima ou estoque em processo. É oneroso por diversos motivos: ocupação de espaço físico para armazenagem, múltiplas movimentações de materiais gerando movimentos extras, custo de capital circulante, risco de obsolescência e danificações, comprometimento da qualidade e da segurança do local de trabalho, aumento considerável do lead-time.

6. Movimentação desnecessária: Movimentos inúteis executados pelos funcionários, tais como procurar itens, empilhar materiais, caminhar de um ponto a outro do local de trabalho, etc. Muitas vezes causada por desorganização do ambiente de trabalho, utilização de um layout pobre ou a não observância de aspectos ergonômicos.

7. Produtos Defeituosos: Retrabalhos, consertos, inspeções de qualidade, ocasionando perdas de manuseio, aumento do lead-time e esforços desnecessários.

LIKER (2005) inclui um oitavo tipo de desperdício, que seria o Desperdício de

criatividade dos funcionários, muitas vezes chamado de Desperdício de talento. Significa não

aproveitar as habilidades individuais e a criatividade de cada funcionário, desperdiçando possibilidades de melhoria por não envolver nem gerenciar os recursos de maneira eficiente.

Dentro desse contexto, define-se que em qualquer tipo de operação, são encontrados três diferentes tipos de atividades:

• Atividades que agregam valor: são atividades que, aos olhos do consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais o consumidor ficaria feliz em pagar por elas.

• Atividades desnecessárias e que não agregam valor: são atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e que são desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdícios e devem ser eliminadas a curto e médio prazo.

• Atividades necessárias, mas que não agregam valor: são atividades que, aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que

são necessárias. Trata-se de desperdícios difíceis de serem completamente eliminados em curto prazo, mas que podem ser reduzidos.

Uma das grandes dificuldades é exatamente definir o que agrega e o que não agrega valor. Deve-se, a rigor, pensar em cada processo separadamente. Numa operação de Centro de Distribuição, por exemplo, temos o processo de embalagem de peças, cujo único sub-processo que agrega valor é justamente o exato instante em que a peça é acondicionada dentro de sua embalagem. Todas as demais atividades, como movimentações, preparação do material auxiliar, manuseio das peças e de embalagens vazias, e outras, podem ser consideradas atividades necessárias, mas que não agregam valor. No processo de separação (picking) de materiais, por exemplo, considera-se que o único sub-processo que agrega valor é o exato instante em que a peça é retirada de sua locação no estoque, seja manualmente ou através de algum equipamento, como uma empilhadeira ou uma selecionadora de pedidos. Todas as outras atividades, como impressão dos pedidos pelo sistema, movimento até as locações do armazém, embalagem dos pedidos, etc., podem ser consideradas atividades necessárias, mas que não agregam valor.

Ainda na operação de Centro de Distribuição, freqüentemente encontram-se atividades desnecessárias que não agregam valor, em sua maioria espera e ociosidade. Por exemplo, espera na chegada de caminhões para que possam ser descarregados, espera por pedidos para que possam ser separados, espera por materiais auxiliares para embalagem, espera por carretas para que possam ser carregadas para o cliente final. Estas esperas ocorrem em sua maioria por três razões principais:

• Falta de planejamento: numa operação de armazenagem e distribuição, é comum encontrar variabilidade diária de demanda, em menor ou maior grau. Muitas vezes não é feito um planejamento adequado de recursos, ou seja, uma adequação da quantidade de pessoas ou equipamentos para atender a demanda daquele dia. Isto provoca uma ociosidade elevada dos recursos, especialmente nos dias de baixa demanda, pois nestes casos a quantidade de funcionárias é fixa, independentemente se volume é alto ou baixo. Em um Centro de Distribuição, o planejamento de recursos adequado é normalmente uma das maiores oportunidades encontradas para se evitar a ociosidade.

• Falta de nivelamento ou cadência da demanda: em alguns casos, mesmo que um planejamento a nível diário tenha sido feito, a operação não consegue

cadenciar a demanda a nível horário, causando picos de atividade em determinados momentos do dia. Pode-se citar aí caminhões que chegam de forma irregular, ou muito cedo ou muito tarde, ou pedidos que são separados em momentos específicos do dia, em picos, para no final serem carregados. Muitas vezes não há controle sobre a atividade de separação, resultando em produtividades diferentes para cada funcionário, e conseqüentemente ociosidade. Como veremos adiante, nivelamento ou heijunka, em japonês, é um dos fundamentos que estão na base do STP.

• Desbalanceamento de recursos: em alguns casos, processos subseqüentes não estão balanceados, causando gargalos e conseqüentemente espera em certos momentos do dia. Por exemplo, caso a atividade de pesagem e expedição esteja com excesso de recursos, não corretamente balanceada com a atividade de separação de pedidos, constata-se que em muitos momentos do dia seus funcionários se encontrarão ociosos. Esta ociosidade normalmente é difícil de ser identificada, pois na maioria das vezes os funcionários buscam maneiras de se manterem ocupados, seja movimentando materiais de um lado para outro, ou apenas encontrando maneiras de “organizar” o local de trabalho, ao invés de simplesmente parar o que estão fazendo e alertar seu superior imediato.

Pode-se, finalmente, perceber que num Centro de Distribuição típico, as atividades que agregam valor são quase sempre uma parcela muito pequena. Mais que isso, há neste tipo de operação uma parcela considerável de atividades desnecessárias que não agregam valor, mais precisamente espera e ociosidade. Isto sugere a existência de um ambiente propício para a realização de esforços voltados para a redução do desperdício. Para tanto, a produção enxuta engloba uma série de conceitos, práticas e ferramentas. A seguir serão apresentadas algumas delas.