Causas dos desperdícios encontrados no confeccionamento

No caso do confeccionamento, figura 4.9, percebe-se que as maiores oportunidades são as de “processo” (49%). As “oportunidades de planejamento” não são tão significativas (11%), pois não existe muita espera nem ociosidade no processo. Além disso, pelo fato dos funcionários do confeccionamento estarem agrupados em uma área não muito grande, as atividades desempenhadas por cada um são facilmente visíveis. O “tempo de valor agregado” é elevado (31%) - o que era de se esperar, pois uma parcela relativamente grande de tempo é despendida ao colocar as peças em suas respectivas embalagens.

A seguir são listadas as causas de desperdício para o confeccionamento:

1) Oportunidades de planejamento

a. Espera: a atividade era dividida em “departamentos”: Alguns funcionários eram responsáveis por embalar o material sobre as bancadas, enquanto outros eram responsáveis por retirar o material das bancadas e colocar nos

racks, e posteriormente mover os racks das mesas para a área de

disponibilização para estoque. Esta configuração do processo gera tempos de espera, especialmente dentre o segundo grupo de funcionários, além de criar um considerável acúmulo de materiais em processo – o que aumenta o lead-time. A figura 4.11 ilustra essa configuração e o layout da área.

b. Planejamento limitado dos recursos: a quantidade de pessoas disponibilizadas para a embalagem era sempre a mesma, independente da quantidade de material recebido no armazém. Além disso, não existe um aviso prévio de chegada nem maneiras de se prever a demanda com antecedência.

Figura 4.11: Configuração e layout da área de confeccionamento, evidenciando a divisão de tarefas dos funcionários da área, ou seja, a divisão em “departamentos”

c. Flexibilidade limitada dos recursos: os funcionários alocados na atividade de confeccionamento exercem atividades muito específicas. Nos períodos de pico de demanda, não havia outras pessoas habilitadas a exercer estas atividades a fim de reforçar a equipe. Da mesma maneira, nos períodos de baixa demanda, os funcionários do confeccionamento não podiam ser alocados em outras atividades por não possuírem conhecimento para tal.

Funcionários da embalagem

Funcionário para colocação nos racks e retirada dos materiais

Mesas de embalamento Mezanino (estoque de material auxiliar no 2º andar) Funcionários do embalamento

Funcionário para colocação nos racks e retirada dos materiais

d. Variabilidade dos volumes: constatou-se certa variabilidade histórica na chegada de materiais no armazém. Como a quantidade a ser embalada era diferente a cada dia, verificava-se ociosidade dos recursos nos dias de baixa demanda.

2) Oportunidades de performance

a. Falta de controle sobre a produtividade e definição de objetivos diários de

performance: os resultados não eram mensurados nem compartilhados com

os funcionários. Não havia métricas diárias de performance que indicassem aos operadores o desempenho da operação.

b. Treinamento: verificou-se que havia funcionários novatos junto com veteranos, o que resulta em produtividades diferentes para cada um.

c. Despadronização: as atividades eram executadas de maneiras diferentes por cada empregado, por não haver um padrão a ser seguido pelo time. Normalmente, funcionários mais experientes executavam a atividade da maneira mais produtiva.

3) Oportunidades de processo

a. Excesso de movimento 1: a atividade de confeccionamento era executada em lotes, contrariando o fluxo unitário do STP. Por dispor de muito espaço sobre as mesas, os embaladores trabalhavam da seguinte maneira: abriam todas as caixas, preparavam todas as proteções, inseriam todas as peças nas caixas, fechavam todas as caixas, etiquetavam todas as caixas e finalmente colocavam todas as caixas no cesto de armazenagem. Este modelo de trabalho em lotes implica em alguns inconvenientes: múltiplos manuseios de material (excesso de movimentos), muito espaço utilizado, possibilidade de problemas de qualidade (embalagem na quantidade errada, esquecimento de uma proteção ou etiqueta, por exemplo). A figura 4.12 mostra um embalador trabalhando em lotes.

b. Excesso de movimento 2: sempre que era necessário trocar um vasilhame (seja de matéria prima quanto de material embalado), o operador de empilhadeira deveria ser chamado verbalmente, pois não havia nenhum processo de requisição ou sinal visual que o alertasse. Com isto, os

embaladores tinham que, freqüentemente, deixar seus postos de trabalho e buscar algum operador que fizesse esta operação.

Figura 4.12: Processo de embalagem em lotes, onde se vê a quantidade de embalagens sendo processada de uma só vez

c. Transporte 1: sempre que os operadores iniciavam um novo processo de embalagem, era necessário preparar o novo lote, buscando no estoque de material auxiliar as embalagens que são especificadas no documento de entrada. Era preciso, portanto, deslocar de suas bancadas até o estoque de material auxiliar, que se localizava no 2º andar de um mezanino, que por sua vez se localiza a 60 metros do ponto médio da área de embalagem. A figura 4.13 ilustra o deslocamento entre as mesas de embalagem e o estoque de materiais auxiliares.

d. Transporte 2: quando o estoque de materiais auxiliares se exauria por completo, os embaladores tinham que se deslocar até o estoque principal de materiais auxiliares para revenda, do outro lado do armazém, a aproximadamente 100 metros de distância, para coletar mais embalagens. e. Manipulação de dados: sempre ao terminar um lote de peças, os

poderia ser utilizado no futuro para rastrear quem havia embalado um determinado item. Este controle era arquivado por 90 dias, e não havia registros de que alguma vez fora necessário utilizá-lo.

Figura 4.13: Deslocamento necessário para buscar material auxiliar no estoque, sempre que iniciado um novo lote de embalagem. A distância percorrida era de aproximadamente 60 metros.