Aspectos estruturais e gerenciais das operações

Seguindo tal raciocínio abordado na seção anterior, uma organização deve estar atenta à implantação da abordagem diferencial dos serviços citado por Santos, Varvakis e Gohr, com a utilização de uma linguagem sistemática do processo, para a não ocorrência de falhas (CHIMENDES; MELLO; PAIVA, 2008), Desse modo, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) mencionam que, ao criar um projeto de controle dos serviços, dentro das atividades de linha de frente e retaguarda, ocorre uma oferta consistente de serviços para alcance da visão estratégica da organização, resultando na superação das expectativas dos clientes atendidos. Tais aspectos são classificados como aspectos estruturais e gerenciais para a prestação de serviço.

Para o atingimento desses aspectos, de acordo com Larentis et al., (2013), faz-se necessário que as empresas tenham um relacionamento positivo com clientes, de acúmulo e troca de informações, conhecimento do mercado, permitindo assim que práticas e percepções adquiridas dessas interações, sejam aplicadas nas empresas resultando na melhoria dos serviços.

No que se refere às estratégias de gerenciamento, Fitzsimmons e Fitzimmons (2005) ressaltam elementos bases e possíveis, como o gerenciamento da oferta que ajusta a capacidade do serviço à demanda existente; o gerenciamento da demanda, que divide a demanda com o desenvolvimento de serviços complementares; o gerenciamento de filas com a configuração de filas de atendimento; o gerenciamento de relações de fornecimento de serviços com interações entre fornecedores e clientes; o gerenciamento de bens facilitadores, com organização de estoques associados à prestação de serviços; e o gerenciamento de projetos com o planejamento e programação das atividades necessárias para a realização de um projeto bem sucedido.

Estratégias de gerenciamento da demanda envolve a manutenção das flutuações excessivas das demandas nos serviços. Com essa manutenção ocorre uma amenização da demanda proporcionando ao processo, variações cíclicas reduzidas. O gerenciamento da capacidade faz uso da capacidade de programar diariamente os turnos de trabalho para adequar a capacidade do serviço à demanda e suas variações (FITZSIMMONS; FITZIMMONS, 2005).

O gerenciamento de filas envolve a adequação dos tempos de espera dos clientes garantindo a eficiência e impedindo que os clientes sejam afetados negativamente pela própria espera (DAVIS et al. 2001). A estratégia de gerenciamento de relações de fornecimento de serviços com interações entre fornecedores e clientes é uma abordagem de sistemas que reconhece a dualidade existente entre cliente-fornecedor, encontrada no fornecimento de serviços. Como os clientes são fornecedores de subsídios significativos do processo do serviço, o gerenciamento proposto por essa estratégia possui implicações, no que se refere à relação que existe entre o cliente e o fornecedor, ou seja, sua interação no processo (FITZSIMMONS; FITZIMMONS, 2005).

O gerenciamento de bens facilitadores faz parte de um serviço que envolve o equilíbrio entre custos, serviço ao cliente e sistemas de informação. Tal estratégia envolve o controle dos estoques de serviços, com a identificação do volume de pedidos e desenvolvimento de modelos por quantidade para várias aplicações. Por fim, a estratégia de gerenciamento de projetos é constituída pela divisão de um cronograma de trabalho e a formação de uma equipe. É o planejar, programar e controlar as atividades de projeto para alcançar o seu término no tempo previsto, dentro do orçamento e atendendo as expectativas de desempenho (FITZSIMMONS; FITZIMMONS, 2005).

Por outro lado, as operações de serviços envolvem atividades com alto contato com o cliente, diferente da manufatura, aonde esse contato não é tão eminente. De acordo com essa diferenciação, podem-se classificar as operações de serviço conforme o grau de contato com o cliente: operações de linha de frente ou front-office e as operações de retaguarda ou back-

room (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS 2005)

Gronroos (2003) menciona a linha de frente que apresenta a interação com o cliente, sendo este pessoal ou não, incluindo sistemas e recursos operacionais, pessoal de contato, equipamentos e recursos físicos. Essa etapa é visível aos olhos do cliente. Nesse tipo de operação, a percepção de qualidade do serviço prestado é percebida pelo cliente pela posição que o pessoal da linha de frente assume. Se positiva essa percepção, ocorre um gerenciamento de criação de uma orientação do serviço para o cliente (FITZIMMONS; FITZIMMONS, 2005).

A interação resultante desse tipo de operação de linha de frente conta com um elemento de controle percebido por ambas as partes. O pessoal de linha, ao tentar controlar o comportamento do cliente, transforma seu trabalho mais linear e gerenciável. O cliente, por sua vez, tenta controlar o encontro do serviço para obter o melhor benefício possível

(FITZIMMONS; FITZIMMONS, 2005). Nas operações de linha de frente, os funcionários necessitam possuir habilidades superiores, pois os níveis de atividades dessas operações são

incertos, sendo que os clientes definem no momento da demanda, ou em alguma extensão, o próprio serviço (NEUMANN, 2013).

A etapa da retaguarda existe para apoiar o processo de prestação de serviço, com suporte gerencial, físico e de sistemas, para que o serviço seja executado dentro dos padrões estabelecidos pela organização ao cliente. Essas operações de baixo contato com o cliente podem ser separadas fisicamente das operações de linha de frente, mas avaliando a necessidade de comunicação entre as operações, para visibilidade da demanda do cliente. A vantagem desse tipo de separação, da linha de frente e retaguarda, é a possibilidade de programação e ajuste da capacidade das operações de back-office, da mesma forma que a área produtiva de uma empresa opera para suprir sua demanda produtiva (NEUMANN, 2013).

Ao se fazer uso de estruturas de linha de frente e retaguarda em operações de serviços, com o compartilhamento de informações entre empresas, ou somente com clientes, ocorre ao final, um serviço de melhor qualidade e mais adequado às necessidades desses clientes. Essas interações se tornam cruciais para que o serviço seja prestado de maneira como as organizações prometeram ao mercado (LARENTIS et al., 2013).

No que se refere à qualidade, de acordo com Murti, Deshpande e Srivastava (2013) a entrega de alta qualidade de serviço aos clientes oferece às organizações uma oportunidade de diferenciar-se em mercados competitivos como vantagem competitiva. Não é mais suficiente apenas manter o negócio, faz-se necessário avançar em diferenciais se a empresa quiser alcançar um futuro sustentável. Qualidade em serviços em um ambiente mutável como dos tempos atuais, é possuir o equilíbrio entre as percepções e expectativas dos clientes. É atender e superar essas expectativas (BHAT, 2012).

Ao analisar as operações de serviços evidencia-se que, antes de um cliente adquirir um serviço, eles possuem determinada expectativa, baseada em suas necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e a propaganda. Após a aquisição e o consumo do serviço, esses mesmos clientes comparam a qualidade esperada com aquilo que realmente receberam do que foi oferecido (LOVELOCK; WIRTZ, 2006), ou seja, sua satisfação.

Satisfação segundo Oliver (1980), é definida como o resultado de uma avaliação, que envolve uma comparação efetuada pelo consumidor entre o resultado de uma negociação e

uma referência anteriormente existente. Quando ocorre resultado igualitário ou superior ao que o cliente espera, ocorre a chamada satisfação. A satisfação está intimamente relacionada com o atendimento das necessidades explícitas e implícitas do consumidor, por meio do conjunto de características ou atributos de produtos ou serviços. Assim, descobrindo-se quais atributos podem satisfazer as necessidades dos clientes, ocorre à mensuração da importância para o consumidor e o grau de desempenho de cada um, em meio à concorrência (TONTINI; SANTANA, 2008).

A satisfação do cliente, por sua importância, constitui um elemento chave nas estratégias de negócio das empresas que procuram sobreviver e alcançar a vantagem competitiva no mercado pelo seu desempenho. Tais sentimentos de satisfação surgem quando os clientes realizam comparações de suas percepções do desempenho do produto ou serviço, às suas expectativas (CARO; GARCIA; 2007; OLIVER, 1980). Outra definição de satisfação é a mencionada por Kotler e Keller (2006), definida como uma sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho de um produto ou serviço em relação às expectativas iniciais desse indivíduo. Desse modo, satisfação pode ser considerada como uma função comparativa de desempenho e expectativas percebidos.

Para que a satisfação do cliente seja alcançada, as operações de serviço necessitam de abordagens diferenciadas no que se refere às características do produto e do processo, mais evidentes e influenciadoras. Assim, se faz necessário que as empresas entendam o que significa em essência os serviços e que considere as suas particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente (SANTOS; VARVAKIS; GOHR, 2004). Portanto, todo o ciclo de produção do serviço significa “como” o cliente recebe o serviço, sendo que sua participação é ativa tanto no processo em si, como no próprio resultado (MALDONADO et. al, 2009).

Assim, Sakurada e Miyake (2009), relatam que é essencial o entendimento que na produção de um serviço, o processo em si não somente cria o produto, como também o entrega ao cliente. Em outros tipos de serviços, o próprio cliente se torna participante do processo, com a avaliação das estruturas fabris ou por meio de representantes, para que o bem produtivo seja fornecido de acordo com o esperado, alcançando a competitividade (CORREA; CORREA, 2004). Desse modo, as operações de serviço não somente sustentam como também impulsionam o desempenho competitivo das empresas (SANTOS; VARVAKIS; GOHR, 2004).

Dentre as diversas variáveis que envolvem as operações de serviço, um item que se sobressai aos demais devido à pesquisa desse trabalho, refere-se ao serviço ao cliente, que será detalhado no item que segue dessa metodologia.