Diversos aspectos podem ser considerados por ocasião do desenho da estrutura organizacional da manutenção. Questões como posição, níveis hierárquicos da manutenção, configuração da organização e nível de terceirização são, via de regra, relevantes e, ao mesmo tempo em que afetam o desempenho da função, devem ser estabelecidos com base nos objetivos e metas traçados pela organização. Destaca-se, entretanto, a discussão em torno do tema “centralização versus descentralização”, por entender-se que este é um aspecto decisivo no desempenho e efetividade da manutenção e configura-se num ponto polêmico e controverso nas considerações dos diversos autores. Relativamente a esse aspecto, os diversos autores identificam três formas básicas de organização, a saber: centralizadas, descentralizadas (por área, por linha, etc) ou combinadas.
MONCHY (1989) faz algumas considerações sobre o tema, destacando que a centralização deve ser administrativa e hierárquica, enquanto a descentralização geográfica deve ser realizada no nível das atividades. A partir desta consideração, o autor postula que a estrutura administrativa centralizada permite: (i) Otimização do emprego de recursos, (ii) melhor domínio dos custos, (iii) padronização dos processos e meios de comunicação, (iv) acompanhamento homogêneo dos equipamentos e suas falhas, (v) re-agrupamento de investimentos mais pesados, e (vi) melhor gerência dos recursos.
A descentralização geográfica, por sua vez, favorece: (i) delegação da responsabilidade aos chefes de equipes; (ii) melhor relacionamento com o tomador de serviços; (iii) vantagem das equipes reduzidas e multifuncionais; e (iv) eficácia e rapidez das intervenções.
PINTO & XAVIER (1998) destacam que as principais vantagens da organização centralizada são: a maior eficiência global em decorrência da sua maior flexibilidade quanto à alocação da mão-de-obra, a otimização dos efetivos de manutenção tanto para a equipe de executantes quanto para o quadro de supervisão e apoio técnico, e a otimização do uso de equipamentos e instalações. Algumas de suas desvantagens seriam: a dificuldade para o exercício da supervisão pelo distanciamento dos serviços, tempo maior para formação de especialistas, maiores custos decorrentes dos transportes, no caso de instalações de grande porte, menor entrosamento e cooperação entre operação e manutenção, e menor incentivo para a polivalência por parte dos executantes.
Também WIREMAN (1991) apresenta os três tipos básicos de estruturas (centralizada, por área e mista ou combinada), destacando, para a estrutura centralizada e por área, algumas aplicações, vantagens e desvantagens, organizadas no Quadro 2.1 a seguir:
Organização Aplicação Pontos Fortes Pontos Fracos Centralizada - Unidades fabris
compactas, onde as distâncias percorridas são pequenas. - Reduzidos inventários; - Otimização de recursos; - Flexibilidade operacional; - Melhor coordenação;
- Melhor controle de capacitação de pessoal.
- Tempo longo de resposta; - Baixa integração com
operação.
Por Área - Unidades fabris espalhadas, com distâncias a serem percorridas muito longas. - Desenvolvimento de espírito de equipe;
- Cooperação entre manutenção e operação; - Desenvolvimento de espírito de propriedade; - Resposta rápida. - Problemas de comunicação e logística; - Surgimento de estoques locais; - Comprometimento da otimização de utilização dos recursos;
Quadro 2.1 - Comparação de organizações de manutenção
PINTO & XAVIER (1998) comentam ainda sobre equipes multifuncionais e destacam as vantagens de sua utilização, alocando-as por unidades, em plantas de maior complexidade em empresas de alta competitividade. Suas principais vantagens seriam o entrosamento entre as equipes das diferentes especialidades, aumento da produtividade e da qualidade dos serviços e melhora do nível de comprometimento com os resultados do trabalho.
Considerando ainda o efeito da forma de organização sobre a Confiabilidade dos sistemas, LAFRAIA (2001, p. 237) afirma que nas organizações descentralizadas:
"A definição de pessoal de reparo por áreas tem um efeito devastador na confiabilidade do equipamento. A presença deste pessoal de reparos produz paradas. Genericamente, a melhor política é centralizar o gerenciamento de manutenção e permitir a atuação do pessoal de reparos nas áreas de operação somente quando há trabalho de manutenção programado e planejado a ser feito ou há um defeito no equipamento”.
McGUEN apud HIGGINS et al. (2001) postula que nenhuma planta demanda uma organização totalmente centralizada ou totalmente por área. O importante é utilizar-se uma combinação das estruturas que resulte no melhor conjunto de vantagens para uma dada instalação. Resulta daí que não existe uma recomendação geral de formato de organização. O grau de centralização e descentralização a ser decidido para uma dada planta dependerá de aspectos como localização, geografia, tamanho e idade da planta, quantidade de prédios, requisitos de qualificações e equipamentos das diferentes unidades fabris, tamanho da equipe de manutenção e outras peculiaridades das instalações.
CAMPBELL (1995) considera que não existe uma dada estrutura organizacional que possa ser considerada correta e que possa ser implantada em qualquer organização sem ajustes e adaptações. Existem sim estratégias que podem ser utilizadas em situações específicas. Usualmente, a melhor solução para reestruturação da organização de manutenção é uma estrutura híbrida entre centralização e descentralização por áreas. Durante o projeto de uma estrutura organizacional de manutenção é essencial ter-se presente o objetivo final da função, qual seja, assegurar eficácia aos equipamentos a um custo razoável.
Pesquisas feitas pela ABRAMAN (2002) junto à indústria brasileira mostram a evolução dos percentuais de utilização das organizações centralizadas, descentralizadas e mistas, ao longo dos últimos anos. Os dados da pesquisa estão reproduzidos no Quadro 2.2.
TIPO DE
ORGANIZAÇÃO 1995 1997 1999 2001
Centralizada 46,2 42,5 40,52 36,62
Descentralizada 13,7 15,83 21,55 21,13
Mista 40,1 41,67 37,93 42,25
Quadro 2.2 – Organização da manutenção na indústria brasileira
Fonte: ABRAMAN (2001)
Observa-se que existe uma tendência das empresas em adotarem a organização descentralizada em substituição à organização centralizada. Conclui-se, a partir das posições dos diversos autores, que este processo deve ser feito com muito cuidado e de forma bastante ponderada, sob pena de perderem-se algumas características vantajosas da organização original.
Na verdade, a organização da manutenção pode variar e se ajustar a inúmeras circunstâncias, observando-se desempenhos bons e ruins para as diferentes organizações adotadas. Deve-se destacar que a manutenção deve, acima de tudo, atender aos objetivos e metas estabelecidos pela organização maior e que sua estrutura organizacional pode ser muito importante e decisiva para a utilização otimizada dos recursos e melhoria dos resultados alcançados.