Ataque a um Líder da Indústria

Esse tópico é relevante ao estudo de caso, porque as empresas OEMs são líderes em seus segmentos de mercado e sofrem ataques dos players do

Aftermarket, que se utilizam diversas estratégias.

Em geral, os líderes de uma indústria possuem vantagens competitivas consideráveis, seja em função da escala, do acesso privilegiado a fontes de matéria

prima, ou em função de acesso à tecnologia patenteada. Portanto, o ataque a líderes não é tarefa das mais fáceis, porém existem vulnerabilidades que, se detectadas com precisão e atacadas adequadamente, podem surtir efeito.

Segundo Porter (1989), para que o ataque a um líder seja efetivo, é necessária uma vantagem competitiva sustentável. O líder reagirá com vigor e inibirá o desafiante se sua vantagem competitiva não for sustentável ao longo do processo de entrada. A estratégia do desafiante também precisa conter recursos para neutralizar as vantagens subjacentes do líder. Se o desafiante emprega uma estratégia de singularidade, ele deve, também, de alguma forma, minimizar a vantagem de custo que o líder possui em função da escala, com um pacote de valor aceitável para o comprador.

O ataque será facilitado se o líder estiver numa posição de meio termo em relação à diferenciação ou custo e o desafiante puder implementar uma estratégia que explore suas vulnerabilidades. Nos casos em que o líder segue agressivamente uma estratégia de diferenciação ou de custo, o ataque só terá êxito se o desafiante inovar em uma cadeia de valores claramente reconhecida pelos compradores.

A Figura 27 representa as possíveis formas de ataque ao líder.

Mero Desembolso Reconfiguração Reconfiguração Redefinição Reconfiguração e Redefinição Reconfiguração e Redefinição

Figura 27: Caminhos para o ataque a líderes. Fonte: Porter, (1989 p. 477)

Para ganhar market share do líder, é necessário certo conhecimento do mercado e uma estratégia de ataque adequada situacionalmente. Em função da comparação das cadeias de valores do líder e do desafiante e do escopo

Mesma cadeia do líder

Novas

atividades Nova cadeia

Igual ao líder

Diferente do líder

CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE VALORES

ESCOPO COMPETITIVO

competitivo de ambos, Porter destaca três caminhos possíveis para atacar um líder da indústria, que se desenvolvem ao longo de duas dimensões.

Reconfiguração – Envolve alterações na execução de atividades ou da

cadeia de valores inteira. Exemplo de alterações: mudança no produto, nos serviços, na logística, no marketing, no relacionamento com os clientes, etc.;

Redefinição – Envolve alterações no escopo da concorrência. Uma

abrangência de portfólio pode introduzir benefícios da integração, ou o estreitamento de escopo pode permitir o ajuste da cadeia a um alvo particular.

Mero desembolso – Essa estratégia de ataque não envolve alteração

alguma tanto na cadeia de valores, quanto na forma de competir. Em decorrência disso, é a de maior risco e a que requer maior aporte de capital. Normalmente, essa estratégia é utilizada por grandes corporações, visando indústrias específicas e de pequeno porte, cujos líderes estão descapitalizados e em pressão por geração de caixa.

O sucesso da ação do desafiante será função da adequação da sua estratégia à conjuntura da indústria e a aspectos que impeçam a retaliação do líder. Segundo Porter, o vigor da resposta do líder depende de alguns fatores, apresentados abaixo:

Mudança radical da estratégia – Um líder que conquistou seu mercado

com muito esforço, com uma estratégia de diferenciação nos serviços, dificilmente irá competir com um desafiante cuja estratégia não priorize serviços. Ele poderá optar por manter sua estratégia original e abrir mão de parte do mercado;

Alto custo de resposta – Um líder deve evitar a retaliação, se a

estratégia do desafiante lhe impuser alto custo de resposta como prolongamento de garantias ou renovação de instalações, por exemplo;

Prioridades financeiras diferentes – Pressão por fluxo de caixa ou

investimento em outras áreas podem desviar o foco do líder e abrandar sua retaliação;

Pontos cegos – Em casos de estratégias de alvos amplos, a existência

de segmentos não completamente entendidos pelo líder podem abrir oportunidades para desafiantes. Porter destaca:

Um líder pode sofrer suposições erradas, ou pontos cegos, na interpretação das condições da indústria. Se um líder tem percepções falsas sobre as reais necessidades dos compradores ou sobre a importância de uma mudança na indústria, por exemplo, um desafiante pode ganhar posição movendo-se antes do líder. Além disso, o líder pode perfeitamente perceber as ações do desafiante como impróprias e não ameaçadoras até o desafiante ter conseguido posição no mercado suficiente para estabelecer- se.... A Xerox parece ter entendido mal a importância das copiadoras pequenas. (PORTER, 1989 p. 490).

Esse aspecto e o exemplo citado por Porter são relevantes ao presente estudo de caso, visto que a Xerox perdeu uma fatia do mercado de insumos xerográficos para os remanufaturadores do mercado paralelo.

Compradores insatisfeitos – Ingrediente facilitador do êxito do

desafiante é a insatisfação dos compradores. Nessas situações, o líder desenvolve uma posição de arrogância e desprezo aos compradores, em função do sucesso anterior e da sua posição de liderança;

Rentabilidade muito alta – Lucros muitos altos atraem desafiantes e

podem levar o líder à relutância quanto à sua redução e a retaliação.

Os ataques a lideres podem alterar, estruturalmente, a indústria, reduzindo as barreiras de entrada ou as possibilidades de diferenciação. Essa opção não traz resultados benéficos no médio e longo prazo para nenhum dos players, visto que a guerra resultante pode ser onerosa para ambos os lados.