Atuação como agente de mudança

A gestão da mudança é um dos temas mais proeminentes associados à liderança líder nas organizações. Os indicadores da atuação do líder enquanto agente de mudança assentam na sua proatividade face às ideias de mudança e na procura de formas de melhorar o trabalho desenvolvido, no apoio às equipas perante as circunstâncias e o processo de mudança e na abertura do diálogo sobre a mudança (Hooper & Potter, 2017: 192).

A mudança é um dos valores inerentes à cultura organizacional da IKEA e um tema comum no quotidiano dos colaboradores, sendo “sempre mudaram as rotinas e as formas de trabalhar” (Mónica Gaspar, entrevista, Anexo III, questão nr.4) e os dados avançados pelo estudo de clima organizacional sugerem que os próprios colaboradores estão abertos a novas ideias e formas diferentes de fazer as coisas (IKEA, 2016b).

Neste contexto, o líder da equipa assume, de facto, um papel fundamental. Na medida em que é a pessoa mais próxima dos colaboradores no seu dia-a-dia na loja. Porventura quem mais demonstrou uma atitude proactiva em relação à mudança foi Ricardo Cardoso (entrevista, Anexo XI, questão nr.2) que, quando se tornou líder da equipa do restaurante, procurou promover a mobilidade interna dos colaboradores. O objetivo era não “ter lá as pessoas a trabalhar na copa por mais de um ano” por considerar que nesta área os colaboradores ficariam rapidamente desmotivados e se desvalorizavam a eles próprios.

78 Igualmente interessante denotar a sensibilidade perante as necessidades dos colaboradores num momento de mudança, do ponto de vista operacional e emocional. A criação da loja IKEA Online implicou a alteração, reforço e envolvimento de muitos procedimentos logísticos na loja IKEA Loures, que se refletem no dia-a-dia dos colaboradores desse departamento. “O desafio de toda esta mudança levou a que fosse preciso motivá-los e isso vem de coisas tão simples como estar ao pé deles” (Nuno Côto, entrevista, Anexo VIII, questão nr.2).

Esta perspetiva de acompanhamento culmina numa forma de gerir a mudança num sentido colaborativo, reconhecendo a mais-valia dos inputs partilhados pelos colaboradores, “principalmente às pessoas novas, porque às vezes as coisas já são tão automáticas para nós, que no dia-a-dia é difícil sair fora da caixa e identificar coisas que fazíamos de uma forma há três anos e que agora já não façam tanto sentido” (Nuno Côto, entrevista, Anexo VIII, questão nr.2).

Através desta abordagem, cria-se uma dinâmica de mudança construtiva, em que os colaboradores assumem um papel central, como descreve Rúben Braz (entrevista, Anexo IX, questão nr.5): “nós tentamos sempre incentivá-los a ter novas ideias e partilharem. O que lhes digo é para incluírem no caderno de recados e partilharem uns com os outros e nós damos-lhes total liberdade para implementarem e eu peço-lhes sempre isso mesmo, que tentem fazer as coisas, as ideias que tiverem para partilharem uns com os outros, porque às vezes de duas ou três ideias, sai uma boa”.

Na secção de self service, por exemplo, este sentido de iniciativa é uma caraterística que se procura incentivar na equipa “procurarem a mudança e questionarem ‘porque é que fazemos isto?’, ‘porque é que fazemos aquilo?’ (Rafael Henriques, entrevista, Anexo V, questão nr.7). Naturalmente que “muitas vezes há ideias que surgem que não são tão exequíveis assim” e nesses casos, o líder da equipa conta que adotou "uma estratégia que é: o colaborador tem uma ideia, eu dou os pros e os contras, digo às pessoas para avançar e dar-me feedback passados três dias. Não quer dizer que tenhamos que retroceder, porque tiramos sempre alguns pros, mas sim ter que ajustar o que não funciona tão bem” (Rafael Henriques, entrevista, Anexo V, questão nr.7).

79 Em todo o caso, o ponto de partida passa por dar aos colaboradores a “liberdade para dar opiniões” e pensar sobre as coisas de forma concreta porque “se meteres uma pergunta aberta, como é o nosso caso, em que pedimos às pessoas sugestões e ideias para a loja, que depois podemos agarrar e torna-las reais, tive que andar atrás e pedir ao departamento todo” porque as pessoas têm preguiça (Patrícia Teixeira, entrevista, Anexo XIII, questão nr.6). “É desafiante mas também há sempre soluções para fazer diferente”.

Em suma, daqui retira-se que o importante é “sempre incentivar, não cortar as vazas, e irmos ajustando”, permitindo a cada colaborador explorar as suas competências e pontos fortes, como mostra um dos casos partilhados pela líder de equipa da secção de salas, Mónica Gaspar (entrevista, Anexo III, questão nr.4) “de um colega que é muito bom em Excel e ele criou documento picking list que depois de impressa era um documento fantástico mas muito complicado de atualizar, tinhas que fazer vários passos e etecetera. Ele veio falar comigo sobre isso, expliquei-lhe que me parecia complicado mas disse-lhe para apresentar à equipa. Todos acharam que seria difícil também e combinámos que esse colega ficaria responsável por atualizar o documento e depois nós imprimíamos. A questão é que quando ele estava de folga ou de férias, os produtos mudavam de sítio, ninguém atualizava o documento e por vezes ele ficava as quatro horas de trabalho (ele está em regime part-time) a tratar disso. Falei com ele várias vezes e perguntei se seria de facto relevante alocar tanto tempo a essa tarefa e uma vez, entes dele ir de férias disse-lhe para tentar pensar numa forma de facilitar este processo, que era muito difícil para a equipa. Passado uma semana, ele voltou e com um documento muito mais prático e quase automático de atualizar. Mostrou-me e eu voltei a dizer-lhe para partilhar com a equipa e depois me dar feedback. Os colegas ficaram muito entusiasmados e ele também, claro.” Importa ressalvar que esta perspetiva se torna possível pelo equilíbrio entre a autonomia permitida aos colaboradores e a articulação com os restantes departamentos trabalhando a loja enquanto um ecossistema (Alice Dias, entrevista, Anexo IV, questão nr.4).