ATUALIZANDO O LAST PLANNER

Em 2003, BALLARD e HOWELL resolveram rever o que haviam dito sobre o método e discorrer sobre o mesmo indicando melhorias e recomendações da teoria e da prática. Segundo os autores, quando foi criado, o Last Planner seria um componente que faltava nas ferramentas de gestão tradicionais de projetos.

Realmente, esta percepção foi comprovada. Contudo, também se pressupôs que ao ser fornecido o componente que faltava, iria evitar-se um desempenho sofrível do

projeto, característica comum da abordagem tradicional. Em outras palavras, entende-se o problema em termos de uma peça que faltava. Ao mesmo tempo deixa-se de entender que o controle de produção estava faltando, porque não havia lugar para ele na forma tradicional de se encarar a gestão de projeto.

Conseqüentemente, estes autores não encontraram uma articulação sólida nas práticas atuais, onde se pudessem colocar as fundações do Last Planner. Assim, foi necessário criar componentes adicionais e atacar as próprias bases da gestão de projeto (BALLARD e HOWELL, 2003).

Segundo os autores, um importante componente é o Phase Schedule, que pode-se chamar de “cronograma de fases”⁴. Ele une a estruturação do trabalho e o controle da produção, sugerindo metas para onde se dirigir. E mesmo assim no 10°

IGLC nenhum artigo foi publicado sobre o “Phase Schedule” o que causou um grande estranhamento por parte dos autores acima, pois sem ele não existe a garantia de que o trabalho certo está sendo preparado e executado a tempo de atingir os objetivos do projeto (BALLARD e HOWELL, 2003).

3.6.1 Work Structuring – Ligando Cronograma e Controle de Produção

O termo work structuring, segundo BALLARD (1999), é usado para indicar as diversas atividades envolvidas na especificação de como o trabalho será executado, desde a estruturação organizacional do projeto e das cadeias de fornecimento, até os métodos detalhados para a fabricação e montagem, inclusive a configuração dos sistemas de fornecimento.

BALLARD e HOWELL (2003) propõem que os cronogramas sejam produtos da estruturação do trabalho que especifica as metas e as transferências entre os especialistas, necessários para se atingir aquelas metas. O controle de produção tem a tarefa de atingir aquelas transferências ou dar início ao replanejamento.

No âmbito da gestão de contrato, os cronogramas têm a função de especificar o início, a duração e as datas de término dos diversos escopos de

4 Ainda não há uma tradução consolidada, pois não é largamente utilizado no Brasil.

trabalho que deverão ser entregues pelos empreiteiros, da mesma forma que os orçamentos especificam quanto dinheiro deverá ser gasto com os recursos usados naquela entrega. Entretanto, para tornar este cronograma viável, é necessário, primeiramente, estabelecer metas alcançáveis e depois controlar (direcionar) o processo de produção para atingir essas metas (BALLARD e HOWELL, 2003).

Segundo estes autores, as metas alcançáveis são determinadas por meio de cronogramas baseados na produção e orçamento, que levam em consideração os processos pelos quais a entrega dos escopos de trabalho (contratos) serão alcançados. Conseqüentemente, o cronograma dos projetos deve ser expresso em termos de processo, não simplesmente em termos de escopo de trabalho. O cronograma de fase foi proposto como uma ferramenta para gerar cronogramas. E o sistema Last Planner foi desenvolvido como uma ferramenta para direcionar a produção na direção daquelas metas do cronograma.

3.6.2 Cronograma de Fase

BALLARD e HOWELL (2003) recomendam que no início de um planejamento os cronogramas-mestres sejam o marco inicial, especificando o tempo de duração das diversas fases pelas quais o projeto irá passar. Já a técnica de cronograma de fase é usada para desenvolver um plano de trabalho mais detalhado, que especifica as transparências entre os especialistas (empreiteiros, funcionários) naquela fase.

Lean Construction Institut (LCI) recomenda que sejam usadas técnicas de programação puxada (pull techniques) e planejamento de equipe para desenvolver o cronograma para cada fase do trabalho, do projeto até a entrega. Os cronogramas de fases produzidos desta forma estão baseados em alvos e marcos do cronograma-mestre do projeto e dão a base para o lookahead (BALLARD e HOWELL, 2003).

A técnica de programação puxada está baseada em se trabalhar a partir do fim para o começo da data de término de um alvo, o que faz com que as tarefas sejam definidas e seqüenciadas de modo que o seu término libere trabalho, ou seja, alcance uma transferência. A regra da programação puxada é de só se executar trabalho que libere trabalho – solicitado por outra pessoa. Seguir esta regra reduz o

desperdício da superprodução, um dos sete tipos de desperdício de Ohno. Ao se trabalhar do fim para o começo da data de término do alvo elimina-se o trabalho que normalmente é feito, mas que não agrega valor (BALLARD e HOWELL, 2003).

O planejamento em equipe envolve representantes de todas as organizações que trabalham na fase. De um modo geral, os membros da equipe colocam no papel descrições breves do trabalho que deverão executar. Desta forma liberam trabalho para terceiros e afixam essas folhas na parede com fita adesiva, na seqüência de execução prevista. Normalmente, o planejamento começa a ser feito na sala à medida que as pessoas começam a desenvolver novos métodos e a negociar seqüência e tamanho do lote, quando vêem os resultados das suas atividades nos outros (BALLARD e HOWELL, 2003).

O primeiro passo para formalizar o planejamento e o cronograma de fase é desenvolver uma rede de trabalho lógica, ao se mover ou ajustar as folhas. O próximo passo é determinar o tempo de duração e verificar se resta algum tempo entre a data de início calculada e a possível data de início. É muito importante que os prazos de duração não sejam preenchidos de forma a permitir que haja variabilidade no desempenho do trabalho (BALLARD e HOWELL, 2003).

A equipe é, então, convidada a reexaminar o cronograma para verificar a lógica e a intensidade (aplicação dos recursos e métodos) a fim de gerar uma folga ainda maior. Então decidem como utilizar esse tempo: 1) designar qual duração de tarefa é mais potencialmente incerta e variável; 2) iniciar o retardo para investir mais tempo antes do trabalho ou para permitir que a informação mais recente aflore; ou 3) acelerar a fase de prazo de término. Se a folga não puder ser feita de maneira suficientemente positiva, de modo a absorver a variabilidade, a fase de prazo de término deverá ser retirada e a atenção se voltará para a compensação desse tempo em fases mais adiante (BALLARD e HOWELL, 2003).