GOVERNANÇA DAS EMPRESAS
1) Nosso comitê tem a capacidade de ver as coisas não somente por inteiro, mas também de ver o mundo e os desafios emergentes em “7-D”? Se não, o que é necessário para que essa habilidade necessária seja adquirida?
2) A agenda da linha dos três pilares tende a se tornar um interesse da sociedade nos países e mercados onde operamos? Como poderíamos saber disso?
3) Nosso comitê entende verdadeiramente que a sustentabilidade é uma nova forma de valor que a sociedade demandará e que as empresas de sucesso terão de fornecer por meio de mercados transformados?
4) A sustentabilidade é algo com que nossa empresa já deve estar compromissada ou é algo que deva torna-se interessante imediatamente?
5) O enfoque principal deverá estar na cidadania corporativa ou na vantagem competitiva? 6) Como avaliar as prováveis vantagens e desvantagens de se adotar, ou não, uma estratégia
competitiva da linha dos três pilares?
7) Quais aspectos da gestão de nosso capital econômico, social e ambiental tendem a ser mais importantes – e potencialmente mais controversos?
8) Quais os indicadores de desempenho serão mais uteis em nosso setor, cadeia de valor e mercados?
9) Quais membros de nosso alto escalão são responsáveis pela integração e pelo direcionamento das nossas atividades da linha dos três pilares, com relação às quais benchmarks auditados por quem?
10) Que códigos voluntários de conduta em vigor já assinamos – e quais deveriam assinar em seguida? Quais são as implicações e exigências?
11) As mudanças necessárias estão claras? Isso envolvera uma revolução ou uma série de programas de aprimoramento continuo?
12) Há os devidos “campões” em cada área da empresa?
13) Temos o equilíbrio correto entre conselho e desafio entre nossos diretores não executivos e em outros grupos?
36 ELKINGTON, J. Sustentabilidade, canibais com garfo e faca. Capítulo 14: Auditoria da sustentabilidade.
TEMPO
14) Nosso comitê compreende plenamente a tensão entre tempo “largo” e “longo” – e as implicações para o desempenho da nossa linha dos três pilares?
15) Como a dimensão do tempo influenciará a forma como a agenda da linha dos três pilares atingirá a nossa empresa, indústria e mercados?
16) O que aconteceria se aumentássemos (ou diminuíssemos) radicalmente a escala de tempo relacionada aos nossos negócios?
17) Desenvolvemos situações para as diferentes áreas da empresa – e, se sim, elas consideram cada uma das sete revoluções da sustentabilidade?
18) Como o enfoque da nossa cadeia de valor poderia se deslocar da extração para a restauração ambiental e para o completo interesse da linha dos três pilares?
19) Os investimentos, pesquisa e desenvolvimento e escalas de tempo de produtos existentes em nossos mercados favorecem os programas da sustentabilidade?
20) Se o desempenho na linha dos três pilares não for compensador em nossos mercados em escalas de tempo apropriadas, o que seria preciso para reverter à situação?
PARCEIRAS
21) Nosso alto escalão entende o poder de “2 + 2 = 50” das “alianças estranhas”?
22) Nossos atuais parceiros, em todos os sentidos da cadeia de valor, entendem o desafio da linha dos três pilares?
23) À medida que ocorreu a transição para a sustentabilidade, podemos manter ou atingir vantagem competitiva sem estabelecermos novas formas de parcerias com stakeholders? 24) Quais stakeholders deveríamos envolver no desenvolvimento de nossa auditoria da
sustentabilidade – e como? Quais críticos atuais poderão se tornar futuros “complementadores”?
25) Se questionados, os nossos principais stakeholders internos (principalmente os funcionários) diriam que estamos “praticando o que pregamos”?
26) Onde as parcerias são necessárias, como escolhemos parceiros estratégicos na linha dos três pilares, especialmente entre os vários ativistas?
27) Como desenvolvemos e sustentamos tais relacionamentos? Quais são os prováveis benefícios e como podemos maximizá-los? Onde estão os riscos e como podemos minimizá-los?
28) Estamos fazendo o necessário para construir pontes e acompanhar as organizações das quais não somos parceiros formais?
30) É possível a um concorrente abalar uma parceria?
TECNOLOGIA DO CICLO DE VIDA
31) Até que ponto nosso alto escalão esta ciente de que as responsabilidades referentes à linha dos três pilares não terminam nos muros da fábrica, mas que cada vez mais atingem todos os envolvidos por meio do ciclo de vida dos produtos da empresa?
32) Quão bem entendemos as tendências em áreas tais como a avaliação do ciclo de vida, projeto voltado o meio ambiente, e a ecologia industrial?
33) Como o ciclo de vida de nossa empresa é visto a partir das lentes da linha dos três pilares?
34) Onde seriamos vulneráveis se tirássemos um “raio X ambiental” de nossos produtos, mercados e cadeia de valor?
35) Executamos algum tipo de teste de necessidade par aos nossos principais produtos? 36) O que aconteceria se nossos clientes começassem a olhar “funções” em vez dos produtos
que fornecemos?
37) Auditamos os fornecedores estratégicos não apenas em relação às exigências óbvias da ecoeficiência, mas também em relação aos riscos externos (por exemplo, estrógenos ambientais, riscos de carbono justiça ambiental e direitos humanos)?
TRANSPARÊNCIA
38) Até que ponto o nosso alto escalão acredita que se esconder a cabeça como um avestruz estará evitando os desafios que atingiram empresas como a Shell e a Texaco?
39) Estamos comunicando os nossos interesses, objetivos e desempenho na linha dos três pilares para todos os stakeholders?
40) Temos realmente mudado de promessas da sustentabilidade para objetivos da linha dos três pilares?
41) A nossa comunicação é confiável e efetiva? Ela atinge as emoções e percepções do público-alvo? Como saberemos?
42) De que forma nossos indicadores e benchmarks, em relação a linha dos três pilares, se comparam aos das concorrentes e as melhores práticas emergentes desenvolvidas em outros setores?
43) Que implicações a internet gerará para a transparência de nossas operações? VALORES
44) Nosso alto escalão entende que o negócio da empresa não é simplesmente a criação de valor econômico, mas também, cada vez mais a satisfação de uma gama de valores sociais e éticos?
45) Quais são os valores dessa empresa? Quais são os valores de nossos clientes e de outros stakeholders-chave? Eles são congruentes? E como eles se relacionam com a linha dos três pilares da sustentabilidade?
46) Possuímos uma declaração de valores? Se não, deveríamos ter uma – e como ela deveria ser desenvolvida?
47) Nossos valores estão alinhados com a agenda da sustentabilidade emergente? Se não, qual é a natureza e a escala das lacunas a serem preenchidas?
48) Até que ponto os nossos valores permeiam a organização e nossa cadeia de valor?
49) Testamos os nossos valores com os principais stakeholders como nossos clientes? Ou como pessoas jovens, incluindo nossas novas contrações, ou pessoas jovens que gostaríamos de contratar?
MERCADOS
50) O nosso comitê está pensando na sustentabilidade como uma questão corporativa ou como um fator essencial da vantagem competitiva nos mercados do século 21?
51) Como os nossos mercados atuais valorizam os interesses e o desempenho na linha dos três pilares e em que circunstancia isso poderia mudar no futuro?
52) À medida que a transição para a sustentabilidade cresce, os nossos mercados tendem a crescer, se estabilizar ou diminuir?
53) As pressões das linhas dos três pilares provocarão mudanças em regulamentações, padrões ou expectativas dos stakeholders com o potencial de transformar nossos mercados ou os mercados servidos por nossos clientes?
54) Observamos as implicações sobre o mercado potencial em função da produção sustentável e o consumo de nossos produtos ou serviços?
55) Nossos mercados são sensíveis às ameaças na linha dos três pilares?
56) O que aconteceria se os concorrentes, ou clientes, começassem a aplicar gerenciamento de estratégias de demanda?
57) Até que ponto as seguradoras, financiadoras e analistas financeiros do nosso setor estão preparados para a transição da sustentabilidade? Se a resposta for que eles estão poucos preparados, o que deveríamos fazer para auxiliá-los a entender e apoiar as mudanças necessárias?
58) Os nossos mercados estarão sujeitos à lei da diminuição de retomo ou de crescentes retornos? Que diferença estratégica da linha dos três pilares bem-sucedida deve fazer? 59) De que forma a agenda do Fator 4 – 10 e o direcionamento a uma “economia
restauradora” vão impactar nossos mercados, e o que poderíamos fazer para influenciar a demanda de clientes e as pressões de mercados financeiros na direção correta?