O modelo de gestão adoptado no pós-guerra baseava-se num Estado decisor, produtor e controlador de políticas públicas. Garantindo todos os recursos necessários, para produzir pelos seus próprios meios, bens e serviços públicos pretendidos. Consequentemente o SPA apresentava-se como uma estrutura pesada de fluxo de ordens e comunicação formal, normalmente de cima para baixo. Os superiores na cadeia de comando assumem-se sucessivamente, como pontos de legitimação para acções inovadoras e não previstas à partida.
A fragmentação e autonomização das estruturas do Estado, permite uma alteração substancial ao nível, tipo de relacionamento, e da separação das tarefas. Tarefas mais operacionais tentem a ser entregues às agências, reservando-se o governo a tarefas de planeamento, direcção política e fiscalização. Por exemplo, o executivo pode decidir financiamento de um determinados número de políticas públicas, ou matérias em matérias de produção de bens e serviços públicos, mas tal não significa que obrigatoriamente deva ser ele, através das estruturas do próprio Estado, a produzi- las/implementa-las.
Aquilo que acontece é uma separação organizacional entre quem faz as escolhas, entre quem define as políticas públicas e quem as implementa e as produz efectivamente aos cidadãos (Foster e Scott, 1998:45). Da centralização administrativa assente nas
organizações públicas viradas para a eficiência, qualidade e satisfação do cidadão (Gray e Jenkins, 1995).
O objectivo pretendido é deixar os gestores gerir, dar-lhes liberdade de acção, evitar a intromissão da política em questões económico-financeiras. A gestão para os gestores e a politica para os políticos. Uma gestão mais empresarial, mais identificada com o mundo dos negócios, mais próxima do mercado e mais afastada dos políticos e das suas lutas e arranjos (Gramber e Teicher, 2000:478)
Enquanto que o Estado reforça a sua posição decisória, as estruturas administrativas deixam de ser organizações multi-objectivos, com um vasto campo de acção e são reorganizadas em agências com um core business perfeitamente identificado. Já não há lugar para organizações que conseguem medianamente dar resposta a um sem número de solicitações. É necessário criar a excelência nas organizações, serem centradas no cliente e especializadas na satisfação das suas necessidades. Não é tanto um downsizing mas mais um resizing. A ideia não é reduzir o tamanho do Estado, é adequá-lo as conjecturas e aos desafios actuais. Claro que esta aposta pode efectivamente traduzir-se num downsizing, mas é uma consequência e não um meio (Kettl, 2000; Osborne e Gaebler, 1992).
As pesadas organizações burocráticas, geridas como sistemas mecanicistas, têm dificuldades em se adaptar a ambiente instáveis, e de proceder a redefinição da sua estratégia e adequar quer o processo de gestão quer as suas estruturas organizacionais (Bilhim, 2001). São criadas à partida para a prossecução de um determinado objectivo e são apetrechadas com meios físicos e humanos para lhe dar resposta. O problema põe-se quando é necessário modificar os objectivos ou quando há alterações no ambiente externo. Pela introdução das novas tecnologias ou pelo surgimento de novos segmentos de mercado, podem provocar uma necessidade de alteração estratégica, mas falta o ajustamento necessário de outros elementos organizacionais, tais como o processo de gestão e as estruturas organizacionais (Miles e Snow, 1984). Espera-se que a fragmentação e a autonomização, dotem as organizações de mais agilidade, flexibilidade e maior capacidade de integração com o seu ambiente, em suma que se tornem mais eficientes.
Pretende-se associar a este processo, a adopção por parte das agências de práticas de gestão privada, na gestão de recursos humanos, na contratação para a aquisição de bens e serviços e nos mecanismos de financiamento. Uma maior liberdade de acção, aliada ao facto de uma redução na diversidade dos objectivos organizacionais, permite ao gestor uma maior controlo dos pontos de ineficiência da sua organização. Pode distinguir o sucesso do fracasso, premiar um e eliminar o outro (Pollit, 1990; Osborne e Gaebler, 1992).
É também através desta autonomização que se poderá conseguir uma maior capacidade de controlo sobre o desempenho do gestor e da unidade organizacional. Ao concentra actividades nucleares e ao serem definir indicadores de desempenho para cada uma, os objectivos torna-se mais fácil de identificar e prosseguir. É também mais fácil, verificar de onde provêm os desvios o que permite redefinir a adoptar um plano de acção, de maneira a corrigi-los.
Figura 5 – Comparação entre as agências do NGP e as tradicionais estruturas burocráticas Estruturas Tradicionais Agências Competitivas Ênfase no cumprimento
das normas Ênfase na eficiência Actuam num ambiente
de monopólio
Actuam num mercado de livre concorrência
Estrutura hierárquica
Sistema orgânico – virado para o cliente
Ênfase na estabilidade e previsibilidade
Ênfase na adaptação e na inovação Competição muito limitada
entre agências
Competição entre agentes públicos e privados Ênfase na política
Ênfase na produção do bens e serviços públicos
Fonte: Adaptado de Rehfuss 1991
Esta divisão, fragmentação e autonomização da Administração Pública, como de resto já referenciamos, alterou o relacionamento organizacional. A tradicional relação hierárquica/burocrática é substituída aos poucos, por uma relação de principal/agente.
A relação de principal/agente pressupõe então, que o agente leve a cabo determinadas tarefas, a mando do principal e em benefício deste (Dollery, 2001:196) (Mishara, Heide e Cort, 1998). O principal deseja algo ou pretende atingir um certo nível de bem-estar que, por si só, com os seus conhecimentos e habilidades não é capaz de atingir. Vê-se assim forçado a recorrer a um agente (que supõe ser o que tem mais capacidade e conhecimento) para elevar o seu bem-estar. Logo a utilidade do principal está dependente da actuação, do desempenho e das decisões tomadas pelo agente. O principal pode ganhar em eficiência e em bem estar o que possivelmente perderá em autonomia e poder. No entanto se esse agente não for o mais indicado e agir de maneira egoísta e auto-interessada, para o principal, esta transacção não será tão benéfica como o esperado.
Como se pode depreender, esta relação não está, no entanto isenta de riscos e de incertezas. Depende muito do comportamento (mais ou menos oportunista) adoptado pelo agente bem como da capacidade de controlo e fiscalização do principal.
Assumindo que em termos económicos todos os agentes adoptam comportamentos que visam maximizar a sua utilidade, levantam-se dúvidas sobre as verdadeiras intenções das acções levadas a cabo pelo agente, em relação ao pretendido pelo principal. Se ambos procuram a maximização da sua utilidade, dificilmente esta será atingida em comunhão.
Wright, Muklerj e Kroll (2001), propõem-nos duas abordagens para compreender a atitude do agente:
A abordagem da economia tradicional A abordagem contemporânea
A abordagem da economia tradicional define o agente, como um elemento oportunista, que age no mercado para enriquecer à custa do principal, utilizando em seu favor as situações de selecção adversa e de risco moral. Espera-se que estes actores económicos possam livremente, enganar, induzir em erro e atraiçoar, o parceiro de negócio. Os contratos assumem a sua relevância, ao serem construídos de maneira a controlar, da melhor forma, estes impulsos oportunistas. Definem-se mecanismos de incentivos e de prémios por objectivos, para tentar vincular ao máximo o agente ao acordo estabelecido,
e para, de alguma maneira, tornar este caminho, o mais indicado para a maximização da sua (do agente) utilidade.
Uma abordagem mais contemporânea, mais ligada a uma perspectiva de gestão define o conflito de objectivos e de interesses que acontece entre o principal e o agente como algo dependente sobretudo do grau e da natureza da motivação do agente. Sob certas circunstâncias, acredita-se que, o agente age com considerações éticas e morais. Acontece quando está presente na personalidade do agente, um sentido de motivação e uma relação de expectativa/recompensa que o leva a não defraudar o principal. Isto é, considerando a pirâmide das necessidades de Maslow (1943), se estiverem em causa as necessidades de reconhecimento e de relação, o agente será levado e optar por um comportamento satisfatório (sob a avaliação do principal), para conseguir satisfazer as suas necessidades.
Posto isto, são apresentados alguns dos problemas tradicionalmente considerados numa relação entre o principal e o agente (Horn, 1996:19) (Ferris e Graddy, 19997:32):
• Reportam-se ao facto dos interesses normalmente não serem coincidentes entre as partes gerando comportamentos oportunista após a celebração do acordo. • A capacidade do principal, monitorizar a actividade do agente, ou pelo menos
de fazê-lo sem custos, é exígua. Apesar de todos os preparativos e regulamentos estabelecidos, dificilmente se conseguem eliminar os problemas de agência, independentemente dos custos assumidos.
• Finalmente o custo com a aquisição da informação e das habilidades do agente. A questão é saber se será mais rentável ao principal confiar num agente ou despender tempo, energia e dinheiro para se dotar dessas mesmas capacidades. Os problemas de agência resultam, na sua essência, de um problema de informação entre o comprador e o fornecedor do bem. Um terá mais informação do que o outro, o que pode levar a duas situações distintas denominadas de selecção adversa e de risco moral (Mishara, Heide e Cort, 1998:227).
A Selecção Adversa
competência dos agentes que actuam no mercado, bem como da sua própria reputação. (Ricketts, 1994) (Devaney, 2000). Reside também no facto do comprador não conseguir distinguir a qualidade da não qualidade (Mishara, Heide e Cort, 1998:228)
Quando se decide recorrer ao mercado para efectuar uma transacção, não existem certezas acerca dos níveis de eficiência e qualidade que possam vir a ser atingidos pela parte contratada. Trata-se de um risco anterior ao da celebração do contrato que se reporta ao momento em que se decide optar pelo mercado.
A selecção adversa define-se pelo risco de existirem no mercado agentes oportunistas que oferecem o “mesmo produto” mas com menor qualidade e de maneira menos eficiente. Imaginemos um mercado, qualquer que ele seja, onde existem agentes eficientes. À partida a sua reputação (do mercado) será elevada e afectará positivamente, a confiança que os compradores depositem nele. A reputação e o prestígio de uma firma ou mercado, é um activo valioso que facilita e reduz o custo das transacções (Tadelis 2002). Este mercado, no entanto, atrai a agentes oportunistas. A inclusão de um produtor de baixa qualidade afectara a confiança a reputação bem como a coesão interna do mesmo, porque os consumidores não têm informação que lhes permita fazer uma correcta avaliação e distinção entre um bom e um mau produto. Passará a existir uma situação, onde um certo número de produtores esforçar-se-á em benefício de um de menor qualidade. Aqueles suportaram os custos da ineficiência destes.
À medida que o tempo passa os agentes eficientes, vêem-se numa situação onde o preço de mercado baixou de tal forma que não compensa a sua aposta na qualidade. Preferem abandonar o mercado ou optar por um redução nos níveis de qualidade. Numa situação extrema poderemos ter um mercado exclusivamente composto por agentes ineficientes.
Resumindo a selecção adversa prende-se como o facto de que quando recorremos ao mercado, mesmo com boa reputação e confiança, corremos sempre o risco de seleccionar um agentes menos eficiente do que o desejado. Surge quando aquele que deseja e procura fazer a transacção, não está na posse de toda a informação acerca das habilitações do agente seleccionado.
O problema da selecção adversa pode ser combatido através de um conjunto de mecanismos que certifiquem a qualidade e idoneidade do agente (Rao e Bergen, 1992) (Spence, 1973). Adoptam-se estratégias que demonstrem o seu historial e trabalho desenvolvido de maneira a dissipar dúvidas e fidelizar o comprador. Em certas situações pode ser o próprio Estado a desenvolver uma série de acções, regulamentando e condicionando o acesso dos agentes ao mercado.
O Risco Moral
É um risco pós contrato, relacionado com uma possível conduta incompatível por parte do agente, em relação ao previamente acordado. Para além de ser uma situação de hidden information (informação secreta), como acontece na selecção adversa, também é de hidden action (acção oportunista), reflectindo a capacidade do agente optar por um comportamento que satisfaça o seu interesses em detrimento dos interesses conjuntos acordados no contrato (Carlos 2001).
Neste caso estamos numa situação onde nem são as capacidades do agente que estão em causa, mas sim o seu sentido oportunista de adoptar um comportamento desviante, após a celebração do contrato. A sua capacidade de alterar a qualidade do bem de transacção para transacção (Rao, Qu e Ruekert, 1997). A assimetria de informação permite ao agente contratado ter uma posição de vantagem. O agente cria uma estratégia que induz a confiança na outra parte, evita que o contrato (que regula a ligação entre ambos), aborde certas matérias, ou se o fizer que fique de maneira bastante difusa, para de seguida aproveitar tal facto para satisfação dos seus objectivos.
Assim, durante a elaboração do acordo, há uma tentativa de especificar e regular as mais diversas contingências da transacção. Por isso é que se procura o máximo de informação possível e por isso é que são estabelecidas formas e mecanismos para as partes monitorizarem o comportamento do agente com quem se estabeleceu o acordo. No entanto convêm não esquecer que informação adicional e cláusulas suplementares implicam maiores custos de transacção (Williamson, 1986 a) e b)).