A avaliaªo dos custos da formaªo Ø uma temÆtica d e elevada pertinŒncia na medida em que se pretende demonstrar que a formaªo consti tui bom investimento do ponto de vista dos resultados financeiros da empresa.
Segundo DeSimone et al. (2003, cit. por KumpikaitØ, 2007) a avaliaªo dos custos da formaªo compara os custos obtidos com o programa d e formaªo com os benefcios recebidos pela organizaªo, podendo envolver duas c ategorias: avaliaªo custo/benefcio e avaliaªo custo/eficÆcia. A avaliaªo custo/benefc io compara os custos da formaªo com os benefcios recebidos em termos nªo monetÆrios, como segurana e saœde. A anÆlise custo/eficÆcia foca-se nos benefcios financeiros da formaªo, como melhoria na qualidade, reduªo do desperdcio e lucro.
O modelo custo/eficÆcia de Cullen et al. (1978, cit. por KimpukaitØ, 2007) pode ser muito œtil para avaliaªo dos custos de programas d e formaªo, fazendo uma distinªo entre formaªo estruturada e formaªo nªo-estruturada e i dentificando custos possveis (e.g., materiais, tempo) e benefcios (e.g., novas formas de desenvolver o trabalho, produtividade). Segundo Cascio (1991) a formaªo estruturada refere -se a um programa de formaªo desenvolvido para dar formaªo a um novo colaborado r. Esta terÆ uma lgica de progressªo fazendo com que o formando passe de um estado de nª o-competŒncia, para executar determinado trabalho ou tarefa, para um estado de competŒncia para o/a desenvolver. Por outro lado, formaªo nªo estruturada refere-se a um tipo de formaªo on-the-job ministrada a um novo colaborador por um colaborador experiente, sem existir um programa especfico.
Um aspecto importante Ø o facto de ser ter uma produªo constante dado que, nem o formador nem o formando estªo parados durante a for maªo -, ainda que, com este tipo de formaªo, as competŒncias a atingir nªo estejam ide ntificadas formalmente.
Segundo Cascio (1991) os custos com os recursos humanos das organizaıes sªo cada vez maiores, ocupando uma grande parte dos custos. Este facto faz com que exista alguma pressªo para que os directores e chefias de recurso s humanos justifiquem os programas existentes ou novos que possam surgir, o que requer a consideraªo da utilidade para a organizaªo de alternativas diferentes para atingir os objectivos.
A anÆlise da utilidade, segundo este autor, Ø a antecipaªo da determinaªo de perdas ou ganhos (resultados) de uma determinada situaªo ou programa de actividades. Quando confrontada com uma escolha entre diferentes alternativas a organizaªo deve escolher a que maximize a utilidade esperada (Cascio, 1991).
A fim de se estimar com precisªo que recursos podem ser usados em formaªo os gestores devem conhecer os ganhos esperados desta, existindo, por vezes, alguma controvØrsia relativa a este tema dado o pouco conhecimento do seu retorno em termos econmicos. muitas vezes considerada como um mal (necessÆrio) que reduz os lucros da organizaªo. Contudo, uma vez que a formaªo Ø nece ssÆria para manter a produtividade dos colaboradores, Ø necessÆrio um modelo de custo/benefcio para determinar o retorno econmico de estratØgias de formaªo alternativas.
Cascio (1991) refora a ideia de que existem mØtodo s que podem estimar o custo/benefcio dos programas dos Recursos Humanos, sejam estes propostas ou estejam a decorrer, ou atØ jÆ terminados. Assim, em vez dos profissionais de R.H. estarem dependentes do poder de persuasªo para defender o valor do prog rama podem usar modelos de custo- /benefcio, como qualquer outra Ærea de negcio, te ndo por base evidŒncias.
Outra forma de avaliar os custos da formaªo Ø util izando a frmula do Return on
Investment (ROI) de Phillips (1996b), na qual os custos sªo su btrados aos benefcios totais, a
fim de se trabalhar com s benefcios lquidos, de p osteriormente serªo divididos pelos custos. O ROI refere-se comparaªo entre os benefcios mo netÆrios da formaªo valor ganho pela organizaªo decorrente da formaªo minis trada - e os custos da formaªo, sendo que estes custos incluem os custos directos e indirectos. Os custos directos dizem respeito a aspectos relacionados com o desenvolvimento do programa de formaªo, o aluguer de
equipamento e de espaos, custos de deslocaªo, ent re outros. Os custos indirectos geralmente incluem deslocaıes e despesas nªo includas num pr ograma especfico, gestªo do departamento de formaªo, salÆrios dos membros do d epartamento de formaªo, entre outros (KumpikaitØ, 2007).
Para alguns profissionais de Recursos Humanos medir o ROI (Return on Investment) para a formaªo nªo Ø possvel, no entanto, Ø comum mente aceite por estes a necessidade de mostrar um retorno do investimento da formaªo para que possam manter o oramento destinado mesma (Phillips, 1996b)
Segundo Phillips (1996b) o ROI acrescenta um quinto nvel ao modelo dos quatro nveis de Kirkpatrick para a avaliaªo da formaªo, usando os dados referentes avaliaªo do nvel 4 (Resultados). Este autor (1996a) refere que ainda que o nvel 4 de Kirkpatrick possa avaliar uma diminuiªo do turnover, ou atØ um aumento de vendas, tem uma falha por nªo especificar um valor monetÆrio especfico.
Para obter uma exacta avaliaªo do ROI os benefcio s monetÆrios do programa de formaªo devem ser comparados com os custos da sua implementaªo a fim de dar valor ao investimento (Phillips, 1996a).
As duas formas principais de calcular o retorno do investimento Ø o ratio custo/benefcio - em que se divide os benefcios to tais pelo custo - e o ROI, no qual o custo Ø subtrado pelo benefcio total para produzir o bene fcio lquido, que posteriomente Ø dividido pelos custos sendo esta a frmula proposta por P hillips.
Geralmente os benefcios sªo anuais, sendo que Phil lips (1996b) refere que, ainda que os benefcios possam continuar depois de ter passad o um ano, a maioria comea a apresentar um decrØscimo.
O autor refere algumas recomendaıes a ter com o RO I: (1) Definir a avaliaªo: muitas organizaıes exigem que as suas formaıes se jam todas (100%) avaliadas no primeiro nvel do modelo de Kirkpatrick uma vez que Ø fÆcil medir as reacıes dos participantes. Relativamente ao nvel 4, porque requerem bastantes recursos, quer humanos, quer financeiros, as formaıes avaliadas tendem a ser me nos: 10% a serem avaliados no nvel 4 e 5% no nvel 5, a ttulo de exemplo; (2) Avaliar num nvel micro: Ø mais difcil avaliar formaıes que decorrem num longo perodo de tempo u ma vez que a relaªo causa-efeito se torna mais confusa e complexa. O autor refere ainda que Ø mais difcil avaliar aspectos como o desenvolvimento de chefias, desenvolvimento de carreira, formaªo tØcnica e formaªo de executivos; (3) Isolar os efeitos da formaªo: o au tor refere que, quando se mede o ROI, se
deve ir para alØm da existŒncia de um grupo de controlo, tentando usar outras tØcnicas para isolar os factores externos; (4) Escolher cuidadosamente a amostra: muitas organizaıes decidem avaliar uma ou duas sessıes das suas forma ıes mais populares, outras seleccionam uma formaªo que seja bastante importante, mas o qu e Ø recomedÆvel para as primeiras mediıes do ROI Ø que se foque num s curso de form aªo a fim de tornar o processo mais simples. No entanto, o autor refora a importncia da significncia estatstica da amostra; (5) Converter os resultados do programa em valores monetÆrios: para obter um retorno do investimento Ø necessÆrio converter os dados dos resultados para benefcios monetÆrios. Nªo basta mostrar que a formaªo melhora a produtividad e e diminui o turnover, Ø necessÆrio ir mais alØm e converter essas melhorias para valores monetÆrios a fim de que estes possam ser comparados com os custos e, posteriormente, usados para cacular o ROI.
Para dados mais hard, segundo o autor, como produtividade, qualidade e tempo a conversªo para valores monetÆrios Ø relativamente fÆcil, sendo que para dados mais soft, como satisfaªo do cliente, satisfaªo no trabalho e turnover a conversªo Ø mais complexa, opiniªo partilhada por KumpikaitØ (2007) que refere, igualmente, que para a anÆlise do ROI para programas de formaªo ques estejam focados em resultados soft (e.g., atitudes, capacidades interpessoais) Ø mais difcil estimar valores.
Num outro estudo, Phillips (1996a) refere algumas tØcnicas que podem ser usadas na conversªo de dados soft para valores monetÆrios: estimativas calculadas pelos supervisores ou directores; opiniıes de especialistas; estudos exte rnos, entre outros.
De uma forma tradicional sªo distinguidos dois tipo s de dados: os dados soft referem- se a factores subjectivos e qualitativos e os dados hard referem-se a factores objectivos e quantificÆveis, sendo estes mais valorizados por equivocarem menos (KumpikaitØ, 2007).
Este autor refere que se o processo de conversªo d e dados soft for muito subjectivo e impreciso os resultados obtidos perdem credibilidade e sªo classificados como um benefcio intagvel (nªo convertido para valores monetÆrios), e.g., satisfaªo no trabalho, aumento do empenhamento organizacional, reduªo de conflitos.
Segundo Worthen (2001, cit. por KumpikaitØ, 2007) a anÆlise do ROI nªo Ø apropriada para avaliar todos os programas de formaªo. Segund o este autor, os programas de formaªo que mais se adequam a uma anÆlise do ROI sªo os que tŒm resultados claramente definidos, os que ocorrem mais do que uma vez, os que tŒm grande visibilidade na organizaªo, os que tŒm objectivos estratØgicos e os que tŒm efeitos que podem ser isolados.
Para alguns programas de formaªo os benefcios nª o monetÆrios sªo extremamente valiosos, tendo muitas vezes tanta influŒncia como os resultados hard. No entanto, Ø difcil usar somente benefcios intagveis como justificaª o para a existŒncia de um programa de formaªo uma vez que, dado que os benefcios intang veis sªo subjectivos, sªo facilmente postos em causa por permitirem diferentes interpretaıes (KumpikaitØ, 2007). A anÆlise atravØs do ROI Ø, segundo este autor, mais impermeÆvel s crticas por providenciar dados objectivos.
Este trabalho surge na sequŒncia da constataªo da importncia da formaªo quer a nvel individual, quer, por transferŒncia, a nvel organizacional (e.g. Brown, 1994 cit. por Ibrahim, 2004).
4. MØtodo
Introduªo aos Estudos Empricos
A empresa na qual foi realizada este estudo Ø uma empresa lder na indœstria farmacŒutica, tendo um leque de soluıes inovadoras em vÆrias Æreas terapŒuticas.
O grande objectivo dos estudos que a seguir se apresentam consistiu em verificar, para as funıes Chefes de Equipas de Vendas e Delegados de Informaªo MØdica, atravØs dos indicadores/ categorias da Avaliaªo de Desempenho, se a formaªo que foi ministrada teve efeito nos mesmos.
Foram efectuados dois estudos principais que, embora idŒnticos, servem para comparar os resultados da avaliaªo da formaªo min istrada em duas das funıes mais importantes da organizaªo.
No primeiro estudo, relativo funªo Chefes de Eq uipas de Vendas, pretendeu-se avaliar os nveis 1, 3 e 4 do modelo de Kirkpatrick , que correspondem, respectivamente, Reacªo, ao Comportamento e aos Resultados.
No segundo estudo, no qual foram utilizados os Delegados de Informaªo MØdica, foram avaliados os nveis 3 (Comportamento) e 4 (Re sultados), do modelo de Kirkpatrick.
Espera-se que a formaªo ministrada tenha contribu ido nªo s para um aumento de competŒncias individuais, mas tambØm para um aumento dos resultados a nvel da organizaªo (Kirkpatrick, 1996b).
Foi ainda alvo de anÆlise a relaªo entre o nvel 1 e os restantes nveis e foi tambØm desenvolvida uma anÆlise comparativa na qual se pretendeu saber se existem diferenas significativas entre funıes, considerando as variÆ veis nos dois anos mas de forma separada. Isto Ø, para cada ano (2006 e 2007) pretendeu-se verificar se existem diferenas significativas nos indicadores da avaliaªo de desempenho entre fu nıes.