Existem duas principais abordagens para avaliar o desempenho das soluções de CRM (Kellen, 2002) os sistemas de medição de desempenho tradicionais, baseados somente em indicadores financeiros e os sistemas que consideram também as medidas não-financeiras, com destaque para o modelo (BSC) Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard é tido como um sistema de gestão estratégica desenvolvido por Kaplan e Norton (1997 p.9), onde os “objetivos e as medidas utilizadas no não se limitam a um conjunto aleatório de medidas de desempenho financeiro e não-financeiro,pois derivam de um processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia da unidade de negócios”.
Figura 13: Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10)
Os objetivos e/ou perspectiva financeiros servem de foco para a definição dos outros objetivos e das medidas das outras perspectivas. A perspectiva financeira deve buscar o equilíbrio entre o longo prazo e o curto prazo através de dois temas financeiros: crescimento da receita e melhoria da produtividade (KAPLAN; NORTON, 2001).
Na perspectiva de clientes, estão relacionados os objetivos com as medidas essenciais de resultados como satisfação, fidelidade, retenção, captação e lucratividade; além destas medidas, os objetivos estão definidos de acordo com a proposição de valor estabelecida pela empresa para cada segmento de clientes. Descrevem a combinação única de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece aos clientes. A proposição de valor determina os segmentos de mercado almejados e como a organização irá se diferenciar nos segmentos – alvo em relação aos seus concorrentes (KAPLAN E NORTON, 2001).
No que diz respeito às perspectivas dos processos internos, os autores consideram que as atividades incorporadas nos processos internos é que ajudam a compor sua cadeia de valor. De acordo com a estratégia de diferenciação de mercado escolhida na perspectiva de cliente, a organização deve buscar excelência nos processos internos que exercem maior impacto na estratégia de diferenciação escolhida (KAPLAN; NORTON, 2001).
Já a perspectiva do aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis necessários para o alcance da excelência dos processos-chave definidos na perspectiva dos processos internos. A capacidade de atingir os objetivos financeiros, de clientes e de processos internos depende da capacidade organizacional de aprendizado e crescimento.
As perspectivas propostas devem funcionar como um modelo e não como uma regra imutável, sendo possível agregar novas perspectivas complementares, de acordo com a necessidade de cada empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).
Uma vez que é norteada pela estratégia organizacional, tem sido amplamente utilizado pelos profissionais da área de marketing.
Kellen (2002) propõe o BSC como um dos modelos para medir o desempenho de estratégias para CRM, mas, aponta que os benefícios do modelo do BSC irão depender da qualidade das medidas de desempenho, o que, muitas vezes, podem ser formadas por dados incompletos ou de baixa qualidade.
Acredita-se que a tendência será dos modelos de gestão estratégica passar a utilizar, cada vez mais, medidas relacionadas ao gerenciamento do conhecimento.
Os modelos de medição de desempenho com foco em indicadores financeiros estão sendo cada vez mais criticados, pois fornecem somente uma visão relacionada ao passado e não representarem de forma adequada à realidade da organização.
As medidas financeiras são inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de valor futuro, investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação (KAPLAN; NORTON, 1997).
Apesar das limitações dos modelos de medição de desempenho, baseados em indicadores financeiros, eles ainda são realidade em grande parte das organizações. Como exemplo dos métodos utilizados para avaliar o retorno financeiro das iniciativas de marketing de relacionamento tem-se: Retorno do Investimento (ROI - Return on Investment), Valor do Ciclo de Vida do Cliente (CLV - Customer Lifetime Value), Análise ABC e Custo Total de Propriedade (KRAEUTER; MOEDRITSCHER, 2002).
Para Grönroos (2004), um modelo de avaliação que pode ser utilizado, por exemplo, para se definir se houve ou se desenvolveu um relacionamento é aferir quantas vezes um determinado cliente fez compras na mesma empresa.
Caso tenham ocorrido várias compras contínuas ou exista um contrato em vigência por um determinado período de tempo, pode-se sim dizer que foi desenvolvido um relacionamento com aquele cliente.
Esta medida não pode ser usada como parâmetro para avaliar desenvolvimento de relacionamentos, mas pode dar indicativos do relacionamento. Porém não pode ser utilizada sozinha, pois existem muitas razões para um cliente estar comprando de uma determinada empresa sem que necessariamente ele tenha percebido que tem um relacionamento com aquela empresa.
O principal mecanismo para manter relacionamentos com os clientes é aumentar sua satisfação através de interações com a empresa, tanto em qualidade quanto em número.
Para monitorar as interações, a empresa precisa ter um conhecimento completo de como os clientes compram seus produtos ou seus serviços e como eles interagem com ela. Em relação às interações, a empresa deve saber quando, como, em que condições, para quais propósitos e com quem os clientes interagem em sua organização (VAVRA, 1993).
Há uma série de metodologias que são utilizadas para avaliação de desempenho organizacional, algumas práticas ou modelos são também elaborados com o propósito de premiações nas organizações do país de origem estimulando assim o nível de excelência organizacional.
Essas práticas, além de contemplarem aspectos que são avaliados dentro de suas metodologias, com itens específicos para: cenários, competitividade, satisfação de clientes, dentre outros, muitas vezes, são adaptadas e utilizadas no seu ínterim para as atividades de marketing.
No Brasil, pode-se dar destaque ao Prêmio Nacional da Qualidade, promovido pela Fundação do Prêmio Nacional da Qualidade, cujo prêmio é realizado com base em um modelo de gestão que serve para avaliar o desempenho das práticas de uma organização, com doze fundamentos: visão sistêmica, aprendizagem organizacional, pró-atividade, liderança e constância de propósito, visão de futuro, foco no cliente e no mercado, responsabilidade social, gestão baseada em fatos, valorização das pessoas, abordagem por processos e orientação para resultados; medidos por 8 critérios de excelência: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados.
Outras metodologias de avaliação que têm caráter de premiação podem ser mencionadas aqui como a Estrutura Canadense de Excelência em Gestão – National Quality Institute – NQI; o Prêmio Japonês – Deming Prize; o Prêmio Suéco - Swedish Institute for Quality – SIQ; o Prêmio Europeu da Qualidade - European Foundation for Quality Management – EFQM; O Prêmio Francês - Mouvement Français pour la Qualité – MFQ; e o também reconhecido Prêmio da Qualidade Malcoln Baldrige National Award, dos Estados Unidos (ENSSLIN, 2004).
Estes prêmios, além de outras metodologias, têm como principal objetivo avaliar as práticas de gestão das organizações na sua totalidade, por isso, a maioria acaba utilizando algum critério para mensurar os aspectos de mercado.
Ainda podem ser citadas algumas metodologias específicas que têm maior relação com as práticas do marketing.
Gummesson (2005) destaca o método do Custeio Baseado em Atividades (CBA), que oferece algumas oportunidades para avaliação de custos e também o método da Skandia, uma empresa líder internacionalmente em projeção e implementação de indicadores de balanced scorecard e capital intelectual, que desenvolveu uma lista com cento e onze indicadores e uma reserva de outros
cinqüenta e cindo, dos quais vinte têm um enfoque financeiro e os outros indicadores têm um enfoque de capital intelectual.
Para Parvatiyar e Jagdish (2001, 2002) é importante que métricas para avaliar o desempenho de marketing de relacionamento sejam desenvolvidas, é um sistema que se faz necessário, e muito iria contribuir.
É também provável que o desenvolvimento de tal mecanismo possa vir a ser determinante, como outros sistemas e modelos que foram desenvolvidos e muito contribuíram, como, por exemplo, o SERVQUAL (desenvolvido para avaliar a qualidade dos serviços) ou avaliação 360 graus (feedback em toda a organização).
São necessários processos de monitoramento próprios às atividades de marketing de relacionamento, administrar conflitos, avaliar processos, inclui uma avaliação periódica de metas e resultados, iniciando até mesmo com mudanças na estrutura das relações, se necessário for.
É necessário criar um sistema para discutir problemas e solucionar conflitos, bem monitorado os procedimentos podem ajudar a estabilizar as relações e criar relações de poder assimétricas.
Estes sistemas de controle, de mensuração ou de avaliação podem ajudar a manter os programas de marketing de relacionamento com um alinhamento de metas, resultados, e recursos (PARVATIYAR E JAGDISH, 2001, 2002).
Para os autores, a avaliação periódica de resultados em marketing de relacionamento é necessária para avaliar se os programas estão satisfazendo as expectativas e se eles são, no final das contas, sustentáveis.
A avaliação de desempenho também ajuda entrando em ações corretivas em termos de gerenciamento das relações.
Sem métricas próprias torna-se difícil avaliar o real desempenho dos programas e práticas de marketing de relacionamento, sem uma avaliação precisa não há como mensurar se os esforços para os níveis relacionais estão sendo válidos.
O que torna difícil para tomar decisões considerando a continuação, modificação, ou término de programas de CRM, pois desenvolver métricas de desempenho sempre é uma atividade desafiadora.
A maioria das empresas acaba utilizando medidas de marketing existentes como participação no mercado e volume total de vendas, no entanto, estas podem não ser apropriadas no contexto de relacionamentos.
A avaliação de desempenho ou métricas para os programas de marketing de relacionamento deve refletir os objetivos estratégicos em um escopo maior, verificando o impacto global de um esforço para maximizar relações.
De certa forma, o valor de relações é semelhante ao conceito de patrimônio líquido de marca da empresa. Na inexistência de outra medida conseqüentemente muitos estudiosos aludiram ao termo patrimônio líquido de relação (BHARADWAJ, 1994; PETERSON, 1995 apud SHETH; PARVATIYAR 2001, 2002).
Embora um modelo bem aceito para medir patrimônio líquido de relação não esteja disponível dentro da literatura, as empresas estão tentando calcular seu valor, particularmente em medir os ativos intangíveis da empresa.
Outra medida global usada por empresas para monitorar o desempenho de marketing de relacionamento é a medida de satisfação de relação. Semelhante à medida de satisfação de cliente, que é aplicada por muitas empresas.
Na visão desses autores, falta algo específico que possa realmente avaliar ou mensurar de alguma forma as estratégias e práticas de marketing de relacionamento, para que as organizações possam conhecer suas potencialidades e suas dificuldades para então melhorar o desempenho das relações, criando valor superior para os clientes, mas também observando o crescimento empresarial.