Avaliação do Treinamento

A avaliação do treinamento é definida por Hamblin, (1978, p. 21) como “qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do

treinamento à luz dessas informações”. No entanto, é necessário perceber que esta definição contempla investigação antes, durante e depois do treinamento. Não se podem estabelecer os efeitos do treinamento se não tivermos um parâmetro de referência sobre a situação anterior ao treinamento, para ser confrontada com a situação após o treinamento (Grifo meu).

Para Gil (2011), a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento por se tratar de uma atividade delicada, complexa e difícil de ser realizada. Por outro lado, é somente a partir da avaliação que se pode identificar se o treinamento atingiu seus objetivos. Para Salvador (2009, p. 36), uma medida de impacto sobre a avaliação do treinamento deve ser feita. Caso o objetivo da avaliação direcione nos benefícios do treinamento sobre os aspectos dos desempenhos genéricos, muitas vezes não relacionados ao conteúdo adquirido, “as medidas utilizadas referem-se ao impacto em amplitude”.

Quando o interesse visa investigar, a partir de objetivos instrucionais específicos, as melhorias em desempenhos subsequentes, as medidas correspondem ao impacto em profundidade. Esta última, como se pode observar, requer que os treinamentos sejam planejados, de forma a alcançar os objetivos instrucionais, elaborados de maneira que os desempenhos sejam mensuráveis, podendo-se averiguar a sua aplicabilidade em situações reais de trabalho.

Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, salienta Marras (2009), o módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, no final do processo, tenha a possibilidade de medir os resultados auferidos. Não havendo planejamento, fica muito prejudicada a avaliação, comprometendo, assim, a possibilidade da efetividade do trabalho realizado.

São poucas as organizações que avaliam, de forma adequada, seus programas de treinamento. Nesse viés, Snell e Bohlander (2011) argumentam que a prática dos gerentes, em não avaliarem seus programas adequadamente, é uma atitude um tanto medíocre, ou seja, uma prática de trabalho medíocre, dada à elevada quantia que uma organização investe em treinamento. Seria prudente que os gerentes quisessem maximizar o retorno sobre o investimento feito.

Chiavenato (1999) enfatiza que é substancial a quantia investida em programas de treinamento. Nessa dimensão, requer-se um retorno razoável desse investimento. Ou seja, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi planejada. No entendimento desse autor, ao responder algumas indagações, conforme exposição a seguir, permite-se identificar a eficácia do programa de

treinamento: 1. As rejeições e refugos foram eliminados? 2. As barreiras foram removidas? 3. As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? 4. A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos? Sendo as respostas positivas, a organização alcançou seus objetivos.

Macian (1987, p. 45) afirma que avaliar é “medir o grau de congruência entre o que era esperado e o que foi de fato alcançado”. Existem treinamentos que são entendidos como válidos por não haver desperdício de recursos, embora não atendam a satisfação sobre avaliação de produto, ou seja, não alcançaram os objetivos propostos para sua execução. Na percepção da autora (1987, p. 46), deve-se “considerar de grande importância que a medida de resultados de um treinamento possa ser efetuada levando-se em conta duas dimensões”. Essas medidas contemplam, concomitantemente, o problema dos meios (recursos) e dos fins (objetivos a atingir).

Os instrumentos utilizados para realizar essa medida são variados, e o seu emprego exige um procedimento cuidadoso.

Qualquer que seja a técnica utilizada deve-se atentar para a postura do avaliador. É necessário que ele se previna quanto às ilusões muito frequentes no processo de avaliação, com destaque para:

a) Confiar exclusivamente nos dados da avaliação imediata – a obtenção de resultados logo após ter realizado um treinamento, caracterizando, muitas vezes, uma reação mecânica. Dessa forma, não garante a retenção e transferência da aprendizagem para situações reais. Tais resultados podem configurar mudanças de comportamento aparentes. Recomenda-se que a avaliação imediata deve ser complementada com a mediata, ou seja, aquela feita mais tarde, em situação de trabalho.

b) Contagiar-se com o entusiasmo dos participantes, frequentemente estimulados pela situação de treinamento – descontração, novas amizades, instrutor simpático etc., dando às sessões um valor superestimado. c) Transformar o processo de avaliação em – “maratona”,

“caixa de surpresas”, “testes de memória”, “testes de erudição” ou, o que é mais grave, “arma do instrutor”. d) Contaminar o treinamento – esperando mudanças muito

agressivas de comportamento que não se justificam, em função da realidade que ele vai enfrentar ao voltar à sua organização ou setor, exigindo deles uma realização

excessivamente elevada para que o desempenho seja considerado satisfatório.

e) Esquecer-se que – a avaliação deve focalizar sempre os objetivos propostos, pois, divorciada deles, perde seu sentido.

Dessa forma, o treinamento deve ser considerado para que se conheça o quão é eficiente, e para tal existem diversas ferramentas.

Dentre os diversos modelos de avaliação de treinamento que a literatura dispõe, neles existem etapas contendo uma subdivisão em níveis que mudam de acordo com a percepção de cada autor. Dentre os quais serão apresentados a seguir e, como eixo norteador deste tópico, será discorrido o modelo de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978), quando ambos serão ainda complementados de acordo com a visão de outros autores, como Gil (2011), Boog (1980; 2006), Snell e Bohlander (2011), Marras (2009), Carvalho et al. (2012), permitindo, assim, uma visão mais ampla a respeito dos critérios de avaliação de treinamento.

Quadro 2: Modelos de avaliação, suas etapas e seus respectivos níveis.

Fonte: Elaborado pelo autor – de acordo com as percepções de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978).

No quadro 2 acima, visualiza-se a existência das etapas de avaliação do treinamento, observa-se também a existência das subdivisões em níveis que mudam de acordo com a percepção de cada autor. Fica evidenciado no quadro que, dentre os níveis de avaliação apresentados pelos autores, apenas o nível de avaliação de “resultado”

proposto por Kirpatrick (1976) é substituído por Hamblin (1978), por dois outros níveis, que são: Organização e Valor Final. Os demais níveis têm a mesma denominação.

Ainda sobre os níveis de avaliação de treinamento proposto por Hamblin (1978), o autor, em sua exposição, enfatiza que tais níveis têm uma sequência lógica indissociável entre si, provocada pelo treinamento, conforme apresenta a figura 4, a seguir:

Figura 4: Níveis de avaliação de treinamento.

Fonte: Adaptada pelo autor, de acordo com a visão de Hamblin (1978). Macian (1987, p. 47) expõe que

embora seja muito difícil definir com segurança até que ponto os resultados obtidos são exclusivamente consequentes à atuação do treinamento, já que inúmeras variáveis podem influenciar as respostas dos treinamentos.

Quando feitas em vários sentidos, pode nos encaminhar a um cômputo geral mais confiável.

Considera-se como um modelo clássico de avaliação de treinamento, o de Kirkpatrick (1976), e este pode se desenvolver em quatro níveis, aplicáveis em sequência, de acordo com os seguintes níveis de avaliação: Avaliação de Reação, Avaliação de Aprendizagem, Avaliação do Comportamento e Avaliação de Resultados.

2.4.4.1 Nível de Avaliação de Reação

Segundo Kirkpatrick (1998), neste momento mede-se a reação dos participantes ao programa de treinamento, como se estivesse medindo a satisfação de um cliente quanto à empresa. O treinamento apenas será efetivo se a reação dos participantes for favorável. Segundo o autor, a reação dos participantes deve ser avaliada para que se obtenham informações necessárias ao melhoramento do programa de treinamento, e também para que os participantes avaliem o instrutor e se sintam convencidos de que ele trabalha em prol do desenvolvimento desses participantes, além das importantes informações quantitativas que os profissionais responsáveis pelo treinamento possam mostrar a seus superiores e comprovar a importância de futuros programas de treinamento dentro da organização. Os interesses, as reações, a atenção e a motivação dos participantes são fatores decisivos para que a aprendizagem ocorra de maneira satisfatória.

Devem ser trabalhadas questões como “os treinandos gostaram do programa?” Ou “os treinandos reagem ao treinamento, formando opiniões e atitudes sobre o instrutor, método e tema?”. O objetivo é avaliar a percepção e as reações a respeito do conteúdo (natureza, profundidade, pertinência, distribuição e volume), metodologia, atuação do instrutor, carga horária, valor prático e aplicabilidade, material didático, entre outros pontos (MACIAN, 1987).

Na opinião de Macian (1987) e Gil (2011), tal avaliação geralmente é feita ao final do treinamento, por meio de depoimentos verbais ou de preenchimento de formulários próprios.

De acordo com Boog (1980, p. 96), essas informações são usualmente “coletadas junto aos próprios treinandos, através dos formulários (quantificáveis ou não), da opinião das chefias, do instrutor ou de observadores”.

A avaliação de reação, segundo o autor (1980), é um nível que objetiva melhorar o treinamento por meio de mudanças no conteúdo do programa, melhora no material didático, substituição de instrutores, melhor distribuição de horário, mudança do local do programa etc.

Para o quesito reação, entendem Snell e Bohlander (2011) que, avaliando as reações dos que foram treinados, a qualidade do treinamento também é avaliada, pois quando os que foram treinados demonstram satisfação, maiores são as aplicabilidades do conhecimento adquirido durante o programa.

desfruto de opiniões que sirvam para aperfeiçoar as possíveis deficiências e ressaltar as qualidades do programa. Entretanto, não se pode afirmar que somente esse critério seja suficiente para refletir a qualidade do programa, bem como a eficácia do conteúdo adquirido e sua aplicação no ambiente de trabalho.

Hamblin (1978) assume que a avaliação de reação é o primeiro efeito do treinamento, e este pode ser avaliado por meio das informações obtidas das reações dos treinamentos. Porém, quando as reações são muito complexas e mudam tanto, não se tem condições de identificar todos os fatos em seu entorno. O autor afirma que as reações dos treinandos sempre sofrem alterações e serão afetadas por seu estado de conhecimento sobre o treinador, os outros treinandos e o tema; por acontecimentos, tanto do passado recente, quanto os esperados para o futuro, relativos ao treinamento ou não; e pelo humor ou estado de espírito atual do participante.

Na visão de Kirkpatrick (1998), são várias as formas de se elaborar o formulário de avaliação de reação, pois cada instrutor tem a sua filosofia. Dentre as diversas formas de se elaborar esse instrumento, o autor recomenda que o formulário ideal tenha o máximo de informações e meios para que o treinando responda em menor período de tempo possível. No entender do autor, ao término do programa a maioria dos treinandos estão anciosos para ir embora e não querem passar muito tempo preenchendo formulários. Tal modelo, sugerido por Kirkpatrick (1998), é apresentado a seguir (formulário 1):

Formulário 1: Avaliação de reação