Avaliação e controle do Planejamento Estratégico

Conforme Thompson Jr e Strickland III (2003), o processo de avaliação e controle pode estar sempre em constantes mudanças. Para eles, sempre que ocorram circunstâncias novas que acarretam ajustes, o prazo pode precisar ser alterado, o negócio redefinido e a visão modificada, tornado possível restringir ou ampliar o futuro da organização. Em decorrência desta mudança no ambiente

organizacional, a estratégia deverá ser modificada com apresentação de novos objetivos e metas.

A avaliação, segundo Robbins (1978), é o processo de monitoramento de atividades para definir se as unidades individuais e a própria organização estão alcançando e aproveitando seus recursos eficaz e eficientemente, de maneira a alcançar os objetivos pretendidos e, quando isto não está sendo realizado, adotar uma ação corretiva. Dessa forma, para que o planejamento estratégico seja bem sucedido em uma organização, ele deve executar um processo de implementação que inclui o monitoramento dos principais objetivos do plano (ANTHELL; SPINELLI, 2011).

Para Bossidy e Charam (2002, p.94) “você obtém aquilo que você avalia”, pois os líderes obtêm de seus subordinados o comportamento que demonstram e permitem. Por isso, para ter uma organização que implemente, o líder tem que estar presente para criar e estimular o lado social da organização com os comportamentos e diálogos almejados, praticando-os e instigando-os diariamente nos mecanismos operacionais. Assim, a implementação não é apenas a operacionalização dos planos, ela abrange a gestão estratégica da organização, ou seja, o monitoramento e a avaliação do plano durante sua operação, tornando assim todo o processo cíclico e contínuo. A implementação do plano envolve o desenvolvimento de estruturas dentro da organização para atingir as estratégias, o monitoramento das atividades e estratégias e suas avaliações, o desenvolvimento de sistemas integrados de informação gerencial, a modificação e adaptação das estratégias, táticas ou atividades de acordo com seu monitoramento e avaliação, assegurando a eficácia das atividades e sucesso da estratégia adotada (KAUFMAN; HERMAN, 1991)

Neste sentido, controlar significa “monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização” e também “fazer que algo ocorra da forma como foi planejado” (CERTO; PETER, 2005, p. 132). Ackoff (1982, p.88) também define controle como a “avaliação das decisões depois que foram implementadas, que envolve a previsão do resultado de um decisão, comparando-o com resultado real, e torna uma medida corretiva quando há um desvio”.

Steiner (1979) afirma que o desenvolvimento e a utilização de técnicas de controle para a implementação dos planos são necessários e envolvem algumas considerações em relação à gestão de pessoas:

b. o estabelecimento de padrões,

c. a mensuração do desempenho em relação aos padrões estabelecidos e d. avaliação do desempenho das ações corretivas.

Conforme Ackoff (1982), o processo de avaliação e controle apresenta quatro etapas: a) estabelecimento de padrões de avaliação; b) medida do desempenho real; c) comparação entre o desempenho real e o desejado; d) ação corretiva. Enquanto que na metodologia de Certo e Peter (2005, p. 132) ele se divide em três etapas, ignorando a etapa um, apresentada anteriormente:

a. Medição do desempenho da organização; b. Comparação do desempenho medido com as

metas e padrões previamente estabelecidos; c. Determinação das ações corretivas

necessárias para garantir que os eventos planejados realmente ocorram.

Na primeira etapa, medição do desempenho apresentado, reúnem- se as informações sobre o desempenho atual da organização através de métodos que melhor se adaptem à mesma, contanto que este método atinja as áreas críticas apontadas pelos objetivos organizacionais. Existem diversos métodos para medir o desempenho organizacional mas, em geral, eles são divididos em qualitativo e quantitativo (CERTO; PETER, 2005).

As medições qualitativas são avaliações organizacionais que resultam em dados que são resumidos de forma subjetiva e organizada antes que quaisquer conclusões sejam traçadas. Muitos acreditam que estas são as melhores atendidas, pois respondem a uma série de questões críticas, projetadas para refletir as facetas importantes das operações organizacionais. Os métodos de medição qualitativos podem ser muito úteis, mas suas aplicações envolvem significativa quantidades de julgamento. Conclusões baseadas em tais métodos devem ser traçadas com muito cuidado pois, se estiverem erradas ou inválidas, certamente limitarão a efetividade e a eficiência do processo de administração estratégica e podem até se tornar razões primárias para o fracasso organizacional (CERTO; PETER, 2005).

E as medições organizacionais quantitativas decorrem em dados resumidos numericamente e constituídos antes que as conclusões sejam elaboradas. Apesar de normalmente ser fácil resumir e organizar os dados obtidos através de tais medições, interpretar o que elas realmente

significam e que ações corretivas elas indicam, pode ser difícil e altamente subjetivo. Exemplos destas medições incluem a quantidade de unidades produzidas, o nível de eficiência da produção, os níveis de rotatividade de empregados e absenteísmo, os níveis de crescimentos das vendas, o valor do lucro líquido auferido, o nível de dividendos pagos e o retorno sobre o investimento, a participação no mercado e o nível de receitas geradas pela participação no mercado (CERTO; PETER, 2005).

A segunda etapa do processo de avaliação e controle consiste em comparar o desempenho real com o almejado, com base nos objetivos e os padrões estabelecidos. Os padrões são desenvolvidos para refletir os objetivos organizacionais, que tratam-se de marcos que indicam níveis aceitáveis de desempenho organizacional. Os padrões específicos que as organizações realmente estabelecem variam de organização para organização. Por isso, a organização deve desenvolver padrões em todas as áreas de desempenho ligados aos objetivos organizacionais. Por exemplo, os padrões podem ser: lucratividade, posicionamento no mercado, liderança no produto, desenvolvimento de pessoal, atitudes de funcionário, responsabilidade pública, equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo entre outros (CERTO; PETER, 2005).

E a terceira etapa trata-se de determinar a ação corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente ocorram. Esta etapa somente ocorre depois que tiverem sido coletadas as medidas organizacionais e comparadas com os objetivos estabelecidos. A ação corretiva é definida como uma mudança que o administrador faz no funcionamento de uma organização para garantir que ela alcance os objetivos de modo efetivo e eficiente e trabalhe de acordo com os padrões estabelecidos. A ação corretiva pode ser simples como mudar uma peça de um produto ou complicada quanto demitir o diretor- presidente de uma organização (CERTO; PETER, 2005).

Andrade e Frazão (2011), por sua vez, afirmam que a organização precisa examinar continuamente seu desempenho com relação à situação almejada, pois o controle é a ação fundamental para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos estabelecidos. Portanto, o processo de avaliação e controle abrange a avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com o desejado, análise dos desvios e tomada de ação corretiva.

Entretanto, De Geus (1997) ressalta que é necessário ter cautela quando o processo de avaliação e controle é realizado de maneira inflexível, pois pode não apresentar uma boa execução. O autor afirma

que apenas quando os executores relaxam em relação aos objetivos e controles é que eles começam a prestar atenção nas opiniões e experiências de outras pessoas, e criam um ambiente para o desenvolvimento de ideias. Por isso, a avaliação e o controle devem ser utilizados com cuidado, buscando alcançar os resultados do planejamento estratégico, mas sem engessá-lo e sem vetar seu pessoal.

Na percepção de Daft e Macintosh (1984), o controle é uma das etapas do processo de implementação e o divide em três fases:

a. definir um alvo ou padrão de desempenho; b. monitorar ou mensurar as atividades decorrentes;

c. implementar correções se o alvo ou padrão não for alcançado, semelhante ao conhecido ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) (Planejamento, execução, verificação e ação).

Hrebiniak (2006) e Noble (1999) explicam que a utilização de incentivos e controles para apoiar e reforçar a implementação da estratégia estimulam comportamentos e disponibilizam monitoramento acerca do desempenho, facilitando o aprendizado, a troca de informações e a aceitação de mudanças. Aaltonen e Ikavalko (2002) asseveram que os incentivos constituem uma das questões mais problemáticas no contexto da estratégia. Ao contrário, Alexander (1985) analisa que os sistemas de compensação não dificultam a implementação da estratégia.

Em relação ao monitoramento, Anon (2009) apresenta técnicas de processamento de questões estratégicas que levam aos gestores a oportunidade de identificar problemas e planejar ações adequadas às prioridades, abrangendo a avaliação de importância e fixação de prioridades, como também maneiras de facilitar a comunicação e a sensibilização para as questões críticas.

Assim sendo, a organização tem de buscar a conexão entre planejamento, execução e controle estratégico, pois desta forma, ao depararem com desempenhos deficientes, serão capazes de enfrentá-los abertamente, recompensarem a cooperação e não só o desempenho individual, explicarem as responsabilidades, alcançarem o equilíbrio apropriado entre as informações adequadas e válidas, garantindo que estas estejam sendo utilizadas (HREBINIACK, 2006).

Portanto, quando se fala em planejamento, é necessário lembrar- se do controle e que ambos devem caminhar juntos, já que a finalidade deste é avaliar se o padrão daquele foi alcançado devidamente.

Mintzberg (2006, p. 89) menciona que “não pode haver controle sem planejamento e os planos perdem sua influência sem controles de acompanhamento.” (SILVA; GONÇALVES, 2011).