Implementação do planejamento estratégico

Para Hrebiniack (2006) o processo de implementação é essencial para o sucesso do planejamento estratégico. Neste mesmo sentido, entende Whittington (2002) que as estratégias, por mais que sejam bem selecionadas, falharão se não tiverem uma adequada implementação, que é fundamental para o sucesso.

Corroborando, Bossidy e Charam (2002) entendem que o processo de implementação do planejamento estratégico é um processo ordenado de discussão exaustiva dos “comos e quês”, respeitando o que foi decidido e garantindo que as pessoas terão sua responsabilidade específica pela implementação. Isso compreende verificar o ambiente da organização, avaliar as habilidades da organização, conectando estratégia a operações e às pessoas que vão implementá-la, vinculando essas pessoas e suas diversas disciplinas e acoplando incentivos e resultado,para modificar as percepções e melhorar as habilidades da organização para enfrentar os desafios de uma estratégia.

Nesse sentido, a implementação do planejamento estratégico deve nascer na mente das pessoas que estão mais próximas da ação e que necessariamente entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e fracos, para não torná-lo um fracasso (BOSSIDY; CHARAM, 2002)

Fischmann e Almeida (2009) asseguram que a implementação é o processo de pôr em prática o plano, ou seja, fazer com que aconteça aquilo que foi pensado no plano. Portanto, o processo de implementação do planejamento estratégico pode não acontecer, se a estratégia não se conclui, por causa de seis elementos:

a. o estilo top-down da gerência sênior, no qual as decisões são tomadas de cima para baixo sem a participação de todos da organização;

b. o estabelecimento de estratégias confusas e prioridades conflitantes;

c. uma equipe ineficaz da gerência sênior; d. a comunicação vertical ineficiente;

e. a coordenação deficiente de funções e negócios; e f. o inadequado desenvolvimento de habilidades de liderança para os níveis mais baixos da empresa (BEER; EISENSTAT, 2000).

Por isso, são indispensáveis novas capacidades em busca do sucesso e de mudança para níveis mais elevados de desempenho, velocidade e capacidade de resposta (BEER; EISENSTAT, 2000).

Brenes, Mena e Molina (2008) acreditam que a implementação de uma estratégia de sucesso não é somente um aglomerado de “iniciativas estratégicas” e atividades vinculadas a ela, que são desenvolvidas por distintas pessoas. Muito pelo contrário, a implementação da estratégia deve ser compreendida como a construção de uma vantagem competitiva, de forma consciente e ordenada, por meio da administração de vários componentes organizacionais, tanto de dentro, quanto de fora da organização.

No entanto, é necessário que os administradores entendam que a elaboração e a implementação da estratégia são interdependentes. Neste sentido, Bossidy e Charam (2002) afirmam que um adequado planejamento estratégico é uma das melhores maneiras de ensinar as pessoas sobre implementação.

Com a mesma percepção, Andersen (2004) compreende que a estratégia deve ser entendida como um processo que integra os diversos níveis hierárquicos, ou seja, a estratégia deve ser formulada e executada como uma única atividade.

De acordo com Mintzberg (1998) na maioria das vezes em que uma estratégia não é concretizada, a responsabilidade é depositada na implementação, o que para ele não está correto, pois deve-se investigar a causa na sua formulação. Por isso, o autor defende com convicção o uso das chamadas “estratégias emergentes”, que são aquelas que se originam durante a implementação do planejamento estratégico, ou seja, as estratégias que não foram previamente elaboradas.

No que tange ao uso de estratégias emergentes, Anon (2009) afirma que a incumbência do plano estratégico é muito mais ampla e audaciosa do que o simples processo de consecução de um objetivo até o momento em que ele seja atingido para, então, constituir outro. Conforme o autor, “continuous appraisal”, ou seja, “avaliação contínua das estratégias”, é o nome do jogo nesse momento, pois perceber as necessidades de mudança de direção é essencial, não só como uma aposta para o sucesso, mas como uma forma de sobrevivência da organização, pois as crises não aguardarão pelo próximo ciclo de planejamento estratégico.

Steiner (1979) expõe que, antes da implementação dos planos, há algumas tarefas a serem cumpridas e que devem estar á altura das ações, tamanho e vontade da organização, como: as tarefas-chaves e sequência

das ações devem ser comunicadas, as responsabilidades distribuídas, recursos materiais e humanos garantidos, sistemas de motivação e incentivo organizados, programas de treinamento desenhados, sistemas de informação instalados e a liderança gerencial que irá guiar efetivamente o esforço coletivo devem estar assegurada.

Em suas pesquisas, Alexander (1989) concluiu que alguns fatores são essenciais na implementação da estratégia, como: comunicação, iniciar com uma boa estratégia, obtenção do comprometimento e envolvimento dos funcionários, prover recursos suficientes e, principalmente, desenvolver um plano de implementação.

Goodstein e Nolan (1993) ressaltam que o benefício do planejamento estratégico está em sua implementação, que se modifica de acordo com a estratégia selecionada pela organização, entretanto a implementação não indica o fim do processo de planejamento estratégico, é uma fase contínua que abrange todas as outras dentro de um processo cíclico. Os autores defendem que toda a organização deverá ser preparada para esta fase, pois se o planejamento estratégico é o mapa do caminho a ser seguido, seu valor só existirá se a organização o seguir.

Assim sendo, a comunicação do plano, sua exposição e discussão deve, conforme Goodstein e Nolan (1993), envolver toda a organização, levando aos Stakeholders um sentimento de propriedade do plano antes de sua implementação se iniciar. Os autores completam que também são necessárias a identificação e a adequação: dos sistemas de controle gerencial, dos programas de motivação e recompensa, dos sistemas de informação gerencial e dos programas de treinamento e desenvolvimento de habilidades dos funcionários.

Enfim, compreendida a implementação do planejamento estratégico, o tópico a seguir esclarece como os autores tratam das funções avaliação e controle, após sua implementação.