Use a tecnologia para melhorar suas comunicações com membros de equipe remotos. Os modos de fazer isso só são limitados pela sua criatividade. A tecno-logia inclui o uso de Mensagens Instantâ-neas (MI), telefones celulares ou por saté-lites, mensagens de texto (SMS), boletins e quadros de discussão, blogs, um site do projeto, listas de distribuição de voice-mail, videoconferência, teleconferência, e-mails e ferramentas de colaboração.
O segredo é fazer a tecnologia trabalhar para você e para a equipe, e não contra vo-cês. Por exemplo, alguns gerentes de pro-jeto não conhecem as MI e podem vê-las como uma ferramenta para escapar. Em vez de lutar contra elas, ou proibi-las na empresa, adote-as. Use-as para conectar os membros mais conhecedores de tecno-logia de sua equipe.
É importante também fazer as comuni-cações funcionarem para todos.
Um bom planejamento de comunica-ções e uma boa gestão de relacionamen-tos com stakeholders devem ajudar a identificar e solucionar as necessidades de comunicação. No entanto, reconheça que, no caso de equipes virtuais, é mais fácil que nunca se desconectar. Os geren-tes de projetos devem avaliar constante-mente as comunicações regulares, asse-gurar que elas são suficientes e que todas as necessidades dos stakeholders estão sendo atendidas. Em todo projeto existe invariavelmente uma ocasião em que al-gum stakeholder surge e diz “Eu não sabia disso” ou “Eu nunca ouvi falar sobre isso”.
Não tenha medo de fazer experiências com suas comunicações. Durante períodos
de intensa atividade, pode ser necessário coordenar todos os locais de trabalho com uma breve reunião de status uma vez por dia. Ou pode ser adequado cada equipe en-tregar seu trabalho no final do dia, quando você tem equipes espalhadas em vários fusos horários.
Como gerente de projetos, vale a pena tomar cuidado com o tempo que você passa com cada stakeholders e com seus subor-dinados. Com uma equipe virtual, é muito fácil passar um tempo maior e melhor com aqueles que estão alocados perto de você do que com os que estão longe. Você pode mudar isso investindo mais naqueles que estão longe. Se você passa trinta minutos por semana com cada subordinado dire-to em uma reunião cara a cara, considere passar 45 ou 60 minutos ao telefone com aqueles que estão longe.
Tente ser coerente para todos os locais. Se você tem uma reunião geral em um lo-cal, peça que os outros façam uma tele-conferência ou repita a reunião com aque-les que estão longe.
Desenvolva e compartilhe uma lista de perguntas frequentes com toda a equipe. Arquive e distribua atas dessas reuniões com todos os indivíduos que não puderem comparecer.
Usar o humor é outra estratégia que se funciona, ajuda a nos conectarmos uns com os outros e a vermos os outros de modo mais positivo. Pode dar leveza a si-tuações e aliviar tensões para que as pes-soas se sintam mais confortáveis.
O humor também pode funcionar contra nós, especialmente no ambiente virtual, em que as expressões faciais e a lingua-gem corporal não estão disponíveis para
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indicar que alguém está “só brincando”. Em ambientes virtuais, pode não ser possível ouvir a risada dos outros ou obter as rea-ções das pessoas ao nosso humor. Quando não funciona, o humor pode aumentar as diferenças entre as pessoas e servir para nos alienar (MERSINO, 2009).
Como regra geral, o humor funciona me-lhor quando os membros da equipe conhe-cem uns aos outros. Quando os indivíduos não se conhecem, o humor pode ser facil-mente mal interpretado ou levado para o mau sentido.
Injetar humor em nossos relatórios es-critos pode dar alguma energia ao que normalmente são documentos muito sem vida. O uso de humor pode tornar o docu-mento mais interessante e mais fácil de ler, e pode fazer com que mais relatórios de status sejam lidos de fato.
Construir relacionamentos informal-mente vale a pena porque equipes virtuais normalmente são caracterizadas por uma série aparentemente infinita de telecon-ferências, que tendem a ser formais e não costumam apresentar oportunidades para o desenvolvimento de relacionamentos interpessoais. Os indivíduos podem ficar perdidos na formalidade e na estrutura de todas essas teleconferências. Os rela-cionamentos com os membros da equipe podem ser superficiais e os membros da equipe podem achar que o gerente não tem entusiasmo e personalidade.
Para melhorar os relacionamentos e tornar as teleconferências mais pessoais, use o tempo fora do telefone para inves-tir e construir relacionamentos com mem-bros de equipe virtuais.
Não limite seu investimento em
rela-cionamentos à estrutura de uma reunião regular. Use o tempo fora do telefone para mostrar sua verdadeira natureza. Seja o mais informal possível e encoraje-os a fa-lar e compartilhar suas preocupações, in-teresses, hobbies e objetivos (MERSINO, 2009).
5.3 Autoconsciência e
Auto-gerenciamento
Voltamos ao começo: o primeiro tijolo da inteligência emocional é a autoconsci-ência!
Autoconsciência é nossa capacidade de reconhecer nossas próprias emoções e seus efeitos sobre nós mesmos e sobre os outros. Ela não lida com o que aconteceu ou com o que acontecerá. Seu único mo-mento é o momo-mento presente.
Uma ferramenta que pode nos ajudar a ter mais autoconsciência é o conceito de sinais de alerta emocionais, sinais estes que nos ajudam a identificar problemas emocionais básicos, que são triste, irado, amedrontado, feliz, animado, carinhoso.
Nossas expressões faciais, ritmo car-díaco, sensação de calor ou frio, tensão muscular, nossos olhos, nos dão uma dica de como estamos nos sentindo, assim como alguns sinais de alerta como humor inadequado, uso de sarcasmo, fazer pa-pel de vítima, hostilidade, etc. (MERSINO, 2009, p.42-49).
Sermos autoconscientes ajudará sobre-maneira a dominarmos a inteligência emo-cional e, por conseguinte, nossas compe-tências e habilidades.
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O autogerenciamento, por sua vez, acontece quando a pessoa começa a usar a consciência dos sentimentos para ge-renciar a si mesma. Com base na autocons-ciência, usamos essas informações para controlar e administrar nossas emoções. Controlamos as emoções para elas não nos controlarem.
Um processo simples em três eta-pas para autogerenciamento envolve: 1º -identificar o sentimento; 2º - determinar a causa básica; 3º - agir para esclarecer a situação.
Se os colapsos emocionais são previsí-veis e evoluem de forma lenta, a melhoria da autoconsciência nos ajuda a evitar os colapsos.
Os filmes são uma excelente fonte para estudar emoções. Podemos observar as emoções nas atuações dos atores na tela. Também podemos monitorar nossas emo-ções que ocorrem em reação ao que ve-mos na tela.
Existe um número praticamente infini-to de filmes para ajudá-lo a observar ou viver emoções.
A lista a seguir, elaborada por Mersino (2009) apresenta alguns filmes específi-cos que podem ser usados para explorar a inteligência emocional. Temos o título do filme e uma breve descrição das emoções que poderá observar ou viver.
Título do filme Descrição das emoções
Melhor é impossível (As good as it gets) Raiva, tristeza, felicidade e medo. Férias frustradas de natal (Christmas
Vaca-tion) Bons planos e boas intenções são errado. Crash (No limite) O filme expõe e enfrenta as tendências e os preconceitos que temos em relação uns
aos outros. Tristeza e raiva. Hotel Ruanda (Hotel Rwanda) Tristeza e raiva
Os incríveis (The incredibles) Felicidade, raiva, animação e outras. Duas vidas (The kids) Feliz, irado, triste
Um estranho no ninho (One glew over the
cuckoo’s) Tristeza, felicidade, animação, carinho, raiva e medo. Flores de aço (Steel magnolias) Depressão, tristeza.
Doze homens e uma sentença (Twelve
Angry men) Comportamento hostil, falta de autocon-trole da raiva, suavização e fuga. Nosso querido Bob (What about Bob?) Falta de autocontrole, comportamento
passivo-agressivo, raiva e negação Mong & Lóide (Tommy boy) Sarcasmo, raiva.