3. ANÁLISE DO DESEMPENHO
3.3. Balanced Scorecard
Rockart (1979) apresenta uma abordagem para se conceber Sistemas de Informação, baseada na definição, pelos próprios gerentes, de suas necessidades de informação. Segundo Laurindo (2000), o foco da abordagem está nos FCS (Fatores Críticos para o Sucesso), que seriam “o número limitado de áreas nas quais os resultados, se satisfatórios, asseguram o desempenho competitivo bem sucedido para a organização”. Basicamente, os passos do método dos FCS são os seguintes:
1 - Análise do ramo de atuação da empresa ou da natureza de uma área de negócios; 2 - Identificação dos FCS;
3 - Definição de medidas quantitativas ou qualitativas para os FCS; 4 - Definição de sistemas de informação para o controle destas medidas.
Rockart (1979) apresenta as seguintes vantagens do método dos FCS: ajuda o gerente a determinar os fatores nos quais sua atenção deve ser focalizada; força o gerente a desenvolver bons indicadores para estes fatores e a controlá-los; restringe a compilação de dados àquilo que realmente é necessário; evita a armadilha de construir um sistema de informação em torno apenas de dados fáceis de se coletar.
Conforme Rockart (1979), o conceito de FCS é útil para mais que o projeto de sistemas de informação, pois permite que sejam vislumbradas alternativas para melhorar funções ou áreas de importância crucial para a empresa. Kaplan & Norton (1992), com o BSC (Balanced Scorecard), desenvolveram um método para medir e dirigir ações da empresa de acordo com a sua estratégia. Laurindo (2000) considera o BSC uma extensão mais sistemática da idéia dos FCS. O BSC usa quatro conjuntos interligados de “indica dores” (conceito similar ao adotado para “atributo” neste trabalho), focando diferentes “perspectivas” (critérios): Perspectiva Financeira, Perspectiva do Consumidor, Perspectiva Interna e Perspectiva de Inovação, conforme a Figura 5.
Figura 5 - Balanced Scorecard (adaptada de Kaplan & Norton, 1992)
Perspectiva Financeira Metas Indicadores Perspectiva do Consumidor Metas Indicadores Perspectiva Interna Metas Indicadores Perspectiva de Inovação Metas Indicadores
Como parecemos para os acionistas?
Em que devemos ser excelentes? Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? Como os consumidores nos vêem?
O BSC é diferente do Modelo de Sink & Tuttle porque não especifica quais são os atributos do desempenho e como se espera que eles devam se comportar. Cada empresa define os atributos que deseja, ou julga necessário, medir e gerenciar. O BSC, simplesmente, ressalta que o conjunto de atributos do desempenho deve contemplar as quatro perspectivas apresentadas na Figura 6. Outra importante diferença, é que para a teoria do BSC deve-se pensar a respeito da relação dos atributos do desempenho entre si e deles com a estratégia da empresa. Estas relações devem ser documentadas no “mapa estratégico”: “cada medida do Balanced Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia lógica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratégia com os vetores que induzirão a essas conseqüências” (Kaplan & Norton, 1997). Segundo Martins & Turrioni (2002), o mapa estratégico descreve o “processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros”.
A Figura 6 apresenta um exemplo ilustrativo de um mapa estratégico de BSC desenvolvido utilizando-se alguns dos atributos do desempenho do Modelo de Sink & Tuttle. Por questões de simplificação, a Qualidade foi relacionada apenas com o último ponto de medição do modelo apresentado na Figura 5 (sistemas à jusante).
Figura 6 - Mapa estratégico de BSC desenvolvido a partir do Modelo de Sink & Tuttle
Perspectiva Financeira Lucratividade Perspectiva do Consumidor Qualidade (Satisfação dos Consumidores) Perspectiva Interna Produtividade Eficácia Eficiência Perspectiva de Inovação Criatividade
Na Figura 6 observa-se que as relações de dependência entre os atributos estão representadas com setas. Com relação à Perspectiva Interna (Eficácia, Eficiência e Produtividade) a relação de dependência já faz parte do Modelo de Sink & Tuttle. As outras relações foram assim deduzidas:
• O aumento da Lucratividade pode ser obtido com o aumento da receita (influenciado
pela Satisfação dos Consumidores) ou com a diminuição dos Custos (inversamente proporcional ao aumento da Produtividade).
• A Satisfação dos Consumidores é obtida com a Eficácia ou, quando o consumidor
muda suas exigências, com a Criatividade do sistema, também denominada de Inovação (Sink & Tuttle, 1993).
• A Inovação, no entanto pode exigir mais recursos do sistema, como por exemplo a
utilização de software para projeto de produtos. De acordo com o Modelo de Sink & Tuttle, o aumento do consumo de recursos diminui a Eficiência do sistema.
Os outros atributos do Modelo de Sink & Tuttle que podem ser incluídos na Figura 8 são a Qualidade no Projeto, Qualidade no Recebimento, Qualidade no Trabalho e Atendimento às Especificações. Devido ao BSC não ser rígido com relação à escolha dos atributos do desempenho (como é o Modelo de Sink & Tuttle), torna-se necessária uma “revisão dos scorecards das unidades de negócios” (Kaplan & Norton, 1992). O propósito deste feedback é avaliar a escolha dos atributos e o mapa estratégico.
A vantagem de se utilizar o BSC em comparação com a aplicação do Modelo de Sink & Tuttle é a sua flexibilidade. Ou seja, ao permitir que a própria empresa defina quais atributos do desempenho serão gerenciados, o BSC torna-se aplicável a qualquer tipo de empresa. Além de várias indústrias, há casos de sucesso na implantação do BSC em uma distribuidora de combustíveis, na prefeitura de uma cidade norte-americana, em um hospital pediátrico e em uma prestadora de serviços de telecomunicações, entre outros (Kaplan & Norton, 2001).
Uma crítica ao BSC é a consideração apenas parcial do ambiente em que o sistema (empresa) está operando. Parcial, porque só os consumidores podem ser considerados ao se estabelecer atributos de acordo com a sua perspectiva. Da Teoria dos Sistemas
observa-se que, além dos consumidores, também compõe o ambiente de um sistema, os fornecedores, os concorrentes e a sociedade. Segundo Tatikonda & Tatikonda (1998), para serem efetivos, os atributos do desempenho necessitam refletir variações ocorridas na competitividade. Neste sentido, a análise dos pontos fortes (strengths), dos pontos fracos (weaknesses), das oportunidades (opportunities) e das ameaças (threats), ou Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) é uma ferramenta que tem sido utilizada para uma consideração mais ampla, ou seja, holística, no estabelecimento de atributos de desempenho para o BSC (Martins & Turrioni, 2002).
3.4. Considerações Finais
Neste capítulo estão apresentados conceitos de diversos atributos para a análise do desempenho. Assim, os Capítulos 2 e 3 fornecem o embasamento teórico necessário para a análise do desempenho da aplicação do MCDA, objetivo geral do trabalho. Inicialmente, na Seção 3.1, são apresentadas algumas duplas de atributos para a análise do desempenho. Nas Seções 3.2 e 3.3 discute-se a análise do desempenho com base em mais de dois atributos. Apresentam-se nestas seções o Modelo de Sink & Tuttle, o método dos FCS e o BSC. Não é o propósito deste capítulo a apresentação de uma lista exaustiva de métodos para a análise do desempenho. Ou seja, existem outros métodos e modelos que não estão apresentados neste trabalho, principalmente, por utilizarem conceitos similares aos já apresentados. Entre estes métodos incluem-se o Performance
Prism de Neely & Adams (2001) e os Elementos da Competitividade de Slack (1993). O Performance Prism apresenta diversas similaridades com o BSC, apesar de trabalhar
com uma representação gráfica diferente. Os Elementos da Competitividade estão, intimamente, ligados aos atributos do desempenho de Sink & Tuttle (1993).