Balanced Scorecard – BSC
Esse tema é objeto de interesse de estudos tanto da área de Es- tratégia quanto da área de TI. Considerando que na grade curricular deste curso está prevista uma disciplina que abordará estratégia, o tema voltará a ser abordado. Por hora, neste tópico, apresentaremos uma visão geral de BSC e nos concentraremos em sua interface com a TI. O que o BSC propõe é uma forma sistemática de se medir a eficácia das estratégias organizacionais, que uma vez implementadas deverão conduzir a empresa rumo à sua visão. E essa eficácia (ou ine- ficácia) tem que ser percebida em tempo-real.
Se a empresa está indo na direção errada, o gestor tem que tomar conhecimento disso a tempo de promover correções de rota. Contudo o monitoramento do “sucesso” da estratégia, para que possa ocorrer em tempo-real, necessita do suporte dos Sistemas de Informação e todos os
lugar o BSC vai além de indicadores financeiros costumeiros e procu- ra acompanhar outras medidas não econômicas, mas que refletem a médio e longo prazo a perpetuação da empresa, a exemplo de indica- dores de aprendizado e satisfação do cliente. A seguir são descritas as quatros perspectivas que traduzem a visão estratégica da organização.
Perspectiva Financeira – pretende captar a situação econô- mico-financeira da organização. As metas financeiras de cada unidade organizacional devem estar alinhadas com a organi- zação como um todo. Os objetivos financeiros servem de norte para os demais objetivos organizacionais. Exemplos de indicadores: Sobrevivência: Fluxo de caixa. Crescimento: Aumento da receita; Lucro operacional;
Figura 20: Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
Desenvolvimento:
Aumento da participação de mercado; Valor do acionista; e
Valor econômico agregado.
Perspectiva do Cliente – a organização deve buscar os seg- mentos de clientes e de mercado que deseja abordar. Além disso, é necessário mapear que processos agregam um valor perceptível ao cliente. Usualmente, tempo, qualidade, desem- penho e serviço são os principais fatores avaliados pelo cli- ente e por conseguinte pelo sistema de Scorecard. Exemplos de Indicadores:
Participação no mercado; Retenção de clientes;
Aquisição de novos clientes; Satisfação dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Relacionamento com clientes; e Imagem e reputação.
Perspectiva de Processos Internos – a organização precisa verificar se seus processos de negócio e de apoio são eficien- tes e se os mesmos contribuem para atender às expectativas dos clientes. Desta forma é necessária a criação de indicado- res que mensurem o desempenho destas atividades. Exem- plos de indicadores:
Qualidade das atividades – proporção das atividades que agregam valor em relação às que não agregam;
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento – tem por objeti- vo monitorar a infra-estrutura material e de processos neces- sária para garantir a evolução e inovação da organização. Através de indicadores que registram mudanças qualitativas na organização Scorecard, informa ao gestor o quanto a em- presa tem evoluído. Exemplos de indicadores:
Capacidades dos Funcionários; Satisfação dos funcionários, Retenção de funcionários, e Produtividade dos funcionários.
Capacidades dos Sistemas de Informação; e Motivação, Empowerment e Alinhamento.
Conforme descrito, as quatro perspectivas do BSC demandam um grande número de indicadores. Para cada indicador existe uma regra para calcular e extrair os dados. Por exemplo, para verificar o indicador financeiro “Lucro Operacional” é preciso calcular o total de custos operacionais, o total de receita operacional e calcular a diferença entre os dois. Este processo deve ser feito minuto a minuto para garantir que o gestor possa adotar ações sempre que o lucro operacional diminuir.
Esse monitoramento minuto a minuto torna o sistema de Balanced
Scorecard completamente dependente de um Sistema de Informação
computadorizado; uma vez que os indicadores são compostos de uni- dades de informação mais elementares, extraídas de diversas bases, faz-se necessário o emprego de sistemas de Business Intelligence en- volvendo DW e Data Minning.
No exemplo representado na figura, você pode verificar um con- junto de sistemas transacionais (SPT) que servem de fonte para ali- mentar os Data Marts (Bancos de dados temáticos). Os diversos Data
Marts formam o Data Warehouse da organização, e dele são extraídas
Figura 21: Recursos de Sistemas de Informação e Balanced Scorecard
dados necessários para compor os indicadores do BSC da organiza- ção. É importante notar que esse conjunto de ferramentas de minera- ção também alimenta um sistema de apoio à decisão. Considere tam- bém que no lugar dos SPT’s setorizados ou funcionais, poderíamos ter os sistemas integrados estudados na Unidade II, a exemplo de um SCM, CRM, ERP ou mesmo uma estrutura completa de e-Business.
Exercício:
Construa uma Grade de Indicadores para um protótipo de BSC. Para cada perspectiva proponha ao menos dois indi- cadores e explique como se calcula o indicador. Observe a tabela do exemplo a seguir:
Quadro 8: Exemplo de Especificação de indicadores
Perspectiva Aprendizagem e crescimento Indicador Horas de treinamento Objetivo Verificar o número de horas médias de treinamento aplicadas por colaborador Cálculo
Número total de horas aplicadas em um período de tempo / Número total de colaboradores capacitados Setor Responsável Recursos Humanos – Área de treinamento e desenvolvimento
Até o presente momento verificamos que a TI oferece suporte a macro-estratégias, como a gestão do conhecimento, o capital intelec- tual e o Balanced Scorecard, contudo surge uma nova indagação: como podemos verificar se de fato os esforços e investimentos empreendi- dos na área de TI atendem ou atenderão às expectativas de negócio? A resposta está nos estudos do Alinhamento Estratégico, temos que será discutido a seguir.