Benchmarking em Recursos Humanos

Neste tópico, são relatados três estudos, em diferentes processos da função recursos humanos, com foco em realocação de pessoal, política salarial e trabalho em equipe.

O primeiro estudo ocorreu na Xerox (THE ECONOMIST INTELIGENCE UNIT, 1993). Em 1990, a corporação iniciou um estudo de benchmarking com o objetivo de verificar a visão entre as diversas subsidiárias em diferentes países sobre o papel da realocação de executivos no progresso na carreira. No total, 13 companhias participaram do estudo, todas líderes americanas e que operam internacionalmente em setores como alta tecnologia, petroquímico, farmacêutico e financeiro. O modelo consistiu em um questionário com 21 questões de múltipla escolha. Os questionários foram enviados aos executivos responsáveis pelas áreas de recursos humanos e realocação de pessoal, assim como outras funções que foram julgadas relevantes para que todas as informações necessárias fossem coletadas. As principais constatações feitas no estudo revelaram que a realocação possui uma grande importância no progresso da carreira, porém é menos importante hoje do que era há dez anos. A importância era devida à globalização, ao crescimento das empresas e à necessidade de captação de conhecimentos ao redor do mundo. Com o passar dos anos, a importância da realocação de pessoal diminuiu, pois a relação entre custo e benefício passou a ser desvantajosa: as empresas passaram a ter o seu foco na qualidade e atualização de seus funcionários e não na experiência revelada pela quantidade de funções ocupadas; além disso, os meios de comunicação se modernizaram, e a centralização e fusão de operações para ganho de produtividade foi se tornando cada vez mais relevante na restruturação das empresas. O estudo mostrou que a maioria das transferências vem acompanhada de promoção. Das sete empresas que responderam a essa questão, cinco disseram que mais de 50% são promoções, e três indicaram um índice de promoção maior do que 75%. É considerada normal a relutância dos empregados na transferência, porém duas ou mais recusas têm impactos muito negativos na carreira do executivo. Aspectos familiares são os motivos mais comuns na relutância e mesmo na recusa da transferência. Diante da importância do fator família na realocação, as

empresas têm criado políticas de suporte para a família nesse processo. Políticas de assistência com vistas à recolocação de esposas na nova cidade são as mais comuns. A maioria das empresas já percebe a necessidade de possuir alternativas para o progresso na carreira que não estejam ligadas à realocação. Diante das observações feitas no estudo, pode- se constatar que, apesar da relutância crescente dos empregados na transferência, ainda é considerada muito importante para a carreira de um executivo a mudança para outro país como parte do treinamento e crescimento na carreira. O autor aponta, ainda, para uma aparente falta de coerência de interesses entre a empresa e os funcionários.

O segundo estudo da área de recursos humanos focou na produtividade da mão-de- obra indireta. O livro The Economist Inteligence Unit (1993) relata um trabalho que descreve um benchmarking de 1984 envolvendo a Ford e sua parceira Mazda, referente à produtividade superior da mão-de-obra indireta na fábrica japonesa da Mazda localizada em Hofu, no Japão, se comparada com a fábrica da Ford em Hermosillo, no México. A fábrica mexicana da Ford foi construída segundo o modelo japonês de produção, fruto de um benchmarking anterior, feito com visitas à fábrica de Hofu, da Mazda. Foi constatado que a fábrica de Hofu tinha uma vantagem na produtividade da mão-de-obra indireta, ou seja, nas funções de apoio à produção. Decidiu-se utilizar novamente o modelo de benchmarking, e, por meio de visitas à fábrica de Hofu, estudar as razões para tal vantagem. Após um estudo detalhado das tarefas e da estrutura do trabalho da mão-de-obra indireta da fábrica japonesa, foram identificadas algumas razões para a vantagem da Mazda: centralização das funções administrativas; equipe de engenharia dedicada a prestar suporte à produção (movimentação de materiais, análise de desempenho, engenharia de processo e industrial, controle da qualidade e planejamento de manutenção preventiva); eliminação da duplicação de esforços, determinando limites claros das funções de cada setor; simplificação dos processos na fábrica ao máximo, antes da automação; e ênfase no treinamento do pessoal, incluindo qualidade, segurança, liderança e resoluções de problemas. Como lições aprendidas com o benchmarking na Mazda, a Ford atentou que a motivação do time de benchmarking está intimamente ligada à escolha de pessoas diretamente envolvidas no processo ou área em questão.

O terceiro estudo de benchmarking, feito pela Ohio Manufacturing Association (OMA, 2000), abordou a utilização de times de trabalho e programas de envolvimento de funcionários. O estudo teve como objetivo medir e comparar práticas e resultados de grupos de trabalho, programas e políticas de envolvimento dos funcionários, utilização de ferramentas da qualidade e resolução de problemas. Outra meta foi formar um banco de dados

com informações das empresas participantes, para estabelecer benchmarks e disseminar melhores práticas. As empresas interessadas foram convidadas a se inscrever pela Internet e a responder a um questionário, disponível na homepage da entidade. As perguntas avaliaram as áreas da empresa onde o trabalho em times é aplicado: tipos de times implantados; modelos utilizados na resolução de problemas e/ou melhorias nos processos gerenciais e produtivos; ferramentas da qualidade usadas pelos times; políticas de recompensa e/ou reconhecimento adotadas; métodos de benchmarking usados; suporte oferecido pela administração ao trabalho em times; outras atividades de envolvimento dos funcionários difundidas na empresa. Na etapa seguinte, as empresas classificadas pelos resultados da análise dos questionários participaram de um workshop classificatório, no qual cada companhia apresentou seu case de sucesso, demonstrando diante de uma banca julgadora como o trabalho em times é implementado na prática. Os melhores cases foram selecionados, e as melhores práticas foram divulgadas na Internet, incluindo dados estatísticos das empresas vencedoras. Participaram do estudo realizado em 1998 25 empresas multinacionais do setor industrial, reconhecidas como líderes em seus setores, a maioria pertencente ao ramo automobilístico e eletroeletrônico. As empresas vencedoras do programa foram a Goodyear, a Liebert e a Honda.

O estudo revelou que a implantação de grupos de trabalho concentrava-se nas áreas produtivas, ou seja, os grupos estavam voltados para implementar melhorias nos processos internos de áreas industriais. Porém, notou-se um crescimento na área de desenvolvimento de produto/processo. Os tipos de grupo de trabalho mais freqüentemente implantados nas empresas foram os de melhoria contínua, resolução de problemas, de projetos e multifuncionais. A gestão dos processos era realizada com ferramentas básicas de fácil entendimento e implementação. A essência dessas ferramentas era o controle da freqüência com que os problemas ocorriam. Comparando a realidade atual com os anos 80, observou-se que as ferramentas mais utilizadas e que se mostraram mais eficientes no Japão foram disseminadas no Ocidente e são destaques até os dias atuais. As empresas utilizavam mais políticas de reconhecimento do que de recompensa. Dentro de uma amostra de 25 empresas, 24 incentivavam seus funcionários com a distribuição de camisetas e 22 com a publicação da foto do funcionário em jornais e/ou murais internos.

O trabalho mostrou que o benchmarking não é realizado utilizando-se modelos elaborados, como, por exemplo, os prêmios de qualidade. Em geral, as empresas se comparavam com outras mais próximas de sua realidade, como outras filiais da mesma empresa, clientes, fornecedores. Todas as empresas pesquisadas adotavam o envolvimento da

gerência como atividade de suporte aos grupos. Isso demonstra que existia a iniciativa e o apoio concreto da alta gerência, por meio de incentivos, divulgação do trabalho, reciprocidade, demonstração de interesse pelos projetos de melhorias estudados/implantados. Como outras atividades, com o intuito de envolver os funcionários, destacaram-se programas de segurança no trabalho e sistemas de sugestões de melhorias.

Concluiu-se com o trabalho de benchmarking que o novo paradigma de competitividade da indústria de produção centrava-se na necessidade de criação de um ambiente cooperativo e participativo, organizado na forma de grupos de trabalho. Concluiu-se também que a participação e envolvimento do funcionário é condição indispensável à implantação das técnicas gerenciais japonesas, que estão a cada dia em maior evidência nas práticas das empresas ocidentais.