Estrutura de Apresentação dos Resultados do Benchmarking

Este item mostra a estrutura de apresentação dos resultados da aplicação do modelo de

benchmarking, detalhando os gráficos e tabelas do modelo e as categorias da análise

comparativa. As categorias são utilizadas tanto para o relatório individual de uma empresa quanto para uma amostra estudada, e são utilizadas para a identificação de oportunidades de melhoria no capítulo 5, portanto é relevante expor a lógica em que se baseia a análise.

4.5.1 Posicionamento da empresa em relação às práticas e performances

O gráfico de práticas e performances mostrado na Figura 4.3 posiciona a empresa em estudo entre as empresas internacionais de seu setor, em função dos índices gerais de práticas e performances obtidos pela aplicação do modelo de benchmarking desenvolvido.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Índice de Práticas (%) Índice de P e rformances (%)

Empresa Empresas européias do setor

O eixo das abscissas representa o índice geral de práticas classe mundial instaladas na empresa, e o eixo das ordenadas representa o índice de performances obtido. A escala varia de 0% a 100%, e a posição de uma empresa é definida pelas respostas às questões dos indicadores do questionário, a partir das quais são calculados os índices gerais de práticas e performance.

4.5.2 Analogia com o Boxe

Para análise do posicionamento da empresa em estudo segundo os índices de práticas e performances e de sua correspondente capacidade de responder aos desafios competitivos, foi desenvolvida uma analogia com a habilidade e a performance dos lutadores de boxe, esporte muito popular na Inglaterra (IBM; LBS, 1994). A empresa recebe uma denominação conforme sua posição no diagrama práticas e performances: Classe Mundial, Desafiadores,

Promissores, Vulneráveis, Contrapesos e Saco de Pancadas. As posições e suas

denominações são mostradas na Figura 4.4.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Classe Mundial Desafiadores Promissores Vulneráveis Contrapesos Saco de Pancadas Índice da Prática (%) Ín d ic e d a P e rf o rm a n c e ( % )

Figura 4.4 - Analogia com o boxe

Empresa Classe Mundial é definida no modelo como aquela que alcançou um nível de práticas e performances igual ou superior a 80% do padrão descrito como classe mundial. São

caracterizadas por ter implantada grande parte das melhores práticas disponíveis na indústria e por serem competitivas no mercado internacional.

Na categoria Desafiadores estão as empresas que obtiveram entre 60% e 80% nos índices de práticas e performances, porém não atingiram o nível Classe Mundial.

Empresas classificadas como Promissores apresentam níveis de práticas superiores a 60% e níveis de performances ainda inferiores a 60%. São empresas que têm investido na modernização e adoção de melhores práticas, porém ainda não obtiveram o retorno devido. O desafio dessas empresas é melhorar suas performances por meio da utilização efetiva dos recursos instalados. Duas situações são possíveis: as práticas foram implantadas recentemente e se está em período de aprendizado; as práticas foram implantadas e persistem dificuldades operacionais, causadas por treinamento deficiente dos colaboradores ou por adaptação incorreta à realidade do processo específico.

Existem empresas que, embora estejam obtendo resultados satisfatórios, têm um índice de práticas muito baixo. Foram classificadas como Vulneráveis, pois os resultados não são consistentes e sua posição é muito instável e difícil de ser sustentada no longo prazo, se as condições de competição se acirrarem. Algumas empresas com processos muito simples podem alcançar resultados bem superiores, com a implementação de melhores práticas. Em todos os casos, é necessário analisar se o alto desempenho está sendo obtido pela simplicidade do processo ou se a empresa está gerando custos para compensar ineficiências operacionais, o que reduz a produtividade. Um exemplo típico é o de empresas que, para cumprir o prazo de entrega dado ao cliente, despacham os pedidos por via aérea, para compensar atrasos no lead

time do pedido; outro exemplo são empresas que operam com altos níveis de defeitos

internos, mas utilizam a inspeção rigorosa no final do processo para evitar que produtos defeituosos cheguem ao mercado. Nos dois casos, a empresa paga pelos custos da ineficiência operacional.

Na categoria Contrapesos encontram-se empresas com índices de práticas e performances entre 50% e 60%. Estas empresas estão muito aquém da excelência industrial.

O grupo de mais baixa pontuação foi denominado Saco de Pancadas. As empresas desse grupo têm pontuação inferior a 50% em práticas e performances. A situação delas é grave, e sua sobrevivência está ameaçada na economia de mercado aberto.

4.5.3 Tabelas de Indicadores de Práticas e Performances por Área

Algumas tabelas permitem uma análise mais detalhada dos índices de práticas e performances obtidos pela empresa, além de apresentar as diferenças em cada um dos indicadores. O gráfico de práticas e performances apresentado na Figura 5.3 informa a posição competitiva da empresa dentro de um contexto geral. As tabelas mostram as pontuações da empresa estudada e das líderes de seu setor no banco em cada indicador, por área avaliada, separando os indicadores de práticas e performances. A Tabela 4.1 e a Tabela 4.2 apresentam um exemplo para a área qualidade total.

Práticas

Empresa Têxtil Líderes Europeus Diferença

Práticas da Qualidade Total

OC10 Resolução de problemas 3 4,8 -1,8

OC9 Orientação ao cliente 3 4,8 -1,8

OC5 Participação dos empregados 3 4,6 -1,6

Q8 Fornecedores 3 4,0 -1,0

Q1 Visão da qualidade 4 4,6 -0,6

OC7 Benchmarking 4 3,7 0,3

Q2 Procedimentos da Qualidade 4 3,2 0,8

Média (%) 68,6 84,4 -15,9

Tabela 4.1 - Exemplo de tabela de pontuação de práticas da área Qualidade Total

Performances

Empresa Têxtil Líderes Europeus Diferença

Performances da Qualidade Total

Q6 Defeitos (internos) 1 3,0 -2,0

Q3 Capabilidade do processo 2 3,8 -1,8

Q4 Confiabilidade do produto em serviço 3 4,1 -1,1

Q9 Qualidade da produção inicial 4 4,9 -0,9

BM1 Satisfação do cliente 3 3,7 -0,7

Q10 Custos de refugo, retrabalho, reciclagem 4 4,6 -0,6

BM7 Produtividade 4 4,4 -0,4

Q5 Custos de Garantia 5 4,2 0,8

Média (%) 65,0 81,6 -16,6

Tabela 4.2 - Exemplo de Tabela de Pontuação de Performances da Área Qualidade Total 4.5.4 Gráfico-radar

O gráfico-radar posiciona a empresa em relação aos líderes internacionais do setor em cada uma das áreas avaliadas no benchmarking, em termos de práticas e performances. O gráfico mostrado na Figura 4.5 possui 12 eixos, que representam os índices de práticas e performances em cada uma das seis áreas. Cada eixo tem uma escala de 0% a 100%, e a posição da empresa é definida nesta escala por um ponto, totalizando 12 pontos dispostos em círculo, que são unidos por linhas, formando um polígono fechado de 12 lados e 12 vértices.

Por sua vez, a posição dos líderes do banco do setor em cada uma das áreas também é representada por pontos e linhas que os unem. Os líderes internacionais dentro da amostra de empresas do setor constantes no banco de dados MIB são definidos como as empresas com 10% das melhores pontuações.

Observando o gráfico-radar, pode-se comparar o desempenho da empresa em estudo e dos líderes de seu setor no banco, em cada umas das áreas avaliadas no benchmarking. As áreas onde a pontuação da empresa mais se aproxima, alcança ou mesmo ultrapassa a pontuação dos líderes são consideradas os pontos fortes da empresa. Os pontos onde a distância é maior são os pontos fracos da empresa. Já que os recursos são limitados, recomenda-se centrar os esforços em tirar proveito dos pontos fortes, sem necessariamente priorizar investimentos em aspectos onde a empresa já atingiu um padrão de excelência.

A oportunidade real de melhoria está nos pontos fracos, ou seja, onde a empresa se encontra mais distante dos líderes do seu setor. A área formada entre as linhas do gráfico é chamada espaço para melhoria. Utilizando essa informação, a empresa pode voltar seu foco para os aspectos onde a ação de melhoria será mais efetiva, ou seja, produzirá avanços reais na posição competitiva da empresa.

PR - Práticas PF - Performances 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Qualidade PR % Qualidade PF % Produção Enxuta PR % Produção Enxuta PF % Sistemas de Produção PR % Sistemas de Produção PF % Logística PR % Logística PF %

Org & Cultura PR% Org & Cultura PF % Engenharia Simultânea PR %

Engenharia Simultânea PF %

Empresa Líderes Europeus do Setor

4.5.5 Empresas Líderes e Retardatárias

Foi definido um índice agregado de práticas e performances para posicionar as empresas nas categorias de líderes e retardatárias da amostra estudada. Empresas líderes são as 20% melhores, e as retardatárias são as 20% piores da amostra. O índice agregado é calculado pela soma dos 30 indicadores de práticas multiplicados pela pontuação máxima de 5, resultando em 150 pontos, com os 26 indicadores de performance multiplicados pela pontuação máxima de 5, resultando em 130 pontos. O valor máximo do índice agregado é de 280 pontos.