Benefícios advindos da GPC: Feedback e papel do gestor

Este trecho do trabalho busca apresentar os resultados encontrados nas recomendações do RH, bem como as contraposições e confirmações a partir das entrevistas de gestores e empregados.

Após a realização das etapas formais de avaliação anual pelo gestor e autoavaliação pelo empregado, ambas individuais e com base no mesmo formulário de avaliação, por sistema informatizado ou impresso em papel, é recomendada pelo RH a realização da reunião de feedback, etapa que encerra o processo de avaliação daquele ano, obviamente gerando os inputs para os processos de RH decorrentes, através dos resultados obtidos pelo sistema informatizado.

O encerramento oficial de cada avaliação de empregado no sistema tem por critério a realização do feedback pelo gestor. Tal etapa é considerada um dos pontos críticos do modelo pelo RH, demanda cerca de duas horas de duração tendo em vista a apresentação dos resultados por ambas as partes, e a apresentação das evidências (fatos e dados) que justifiquem a classificação atribuída por cada um. Tal apresentação, em geral é fruto de registro por ambos gestor imediato e empregado ao logo do ano, a medida que os fatos vão ocorrendo, cada qual a sua forma, uma vez que o sistema não disponibiliza local adequado para tais registros ao longo do ano.

Seguido o consenso ou não quanto à classificação de cada um dos critérios, é realizada a informação pelo gestor do que é esperado do empregado quanto ao desenvolvimento das competências no próximo ano, bem como discutido formas de desenvolvimento possíveis para cada uma das mesmas. Assim é preconizado o processo de contratação pelo RH. Na ausência de consenso quanto à classificação, o gestor assume a autoridade de aferir a nota final no sistema para cada competência ou capacidade na qual houve discordância, caso ocorra. (ENTREVISTAS RH 2 e 3).

A ênfase para o processo de feedback repousa na orientação do empregado para seu próprio desenvolvimento na carreira e autogestão no sentido de conhecer com clareza as expectativas em relação a seu trabalho.

Feedback é composto por momento do contrato: quando o gestor deixa claro em

quais competências o empregado precisa se desenvolver. Foco claro para desenvolvimento. Feedback também é considerado momento de negociação e a autoavaliação prepara o empregado para discordar e negociar seu resultado. Avaliação pressupõe subjetividade e no feedback é o momento das argumentações para negociação e esclarecimento das percepções entre gestor e empregado. Trata- se de um momento de reflexão formal ao longo do ano.

O objetivo do feedback no final é você fechar o contrato com ele: “olha, então das competências que você tem que desenvolver... esta, esta e esta, espero isto, isto e isto, fechar o contrato, pra ficar claro com o empregado qual é o ponto que ele precisa ser desenvolvido(...) O gestor fala que é um momento muito rico pra ele, porque as coisas ficam mais claras, mas tem essa questão do tempo. Porque o empregado faz a autoavaliação, ele vem muito preparado; embora não seja reunião que o objetivo seja consenso, das notas e tal, há uma discussão: “concordo, não concordo”, e traz exemplos e tal, isto é demorado (...) feedback, ela se torna menos subjetiva, que é o que demora um pouco a reunião: é a subjetividade de um e de outro, é argumentação, então quando você tem isso já diminui e muito, então foi um processo que ajudou. (ENTREVISTA RH 2).

Os resultados relacionados ao feedback demonstraram grande convergência entre os entrevistados, tanto gestores como empregados evidenciando tanto a relevância das evidencias para redução da subjetividade no processo de avaliação, quanto a importância de este momento de reflexão subsidiar o desempenho e desenvolvimento futuro do empregado, quanto a oportunidade de negociação dos próprios resultados pelo trabalhador, mesmo que em última instancia a autoridade seja do gestor, muitos exemplos foram apresentados no sentido de ter havido reversão na classificação tanto da avaliação pelo gestor quanto da avaliação do empregado.

Dentre as 15 entrevistas realizadas, 05 fizeram afirmações quanto a desvios da atuação do feedback, sintetizadas da seguinte forma: dois entrevistados do RH afirmam que apesar de ter havido avanços da inexistência para a presença da prática do feedback na organização esta encontra-se em desenvolvimento para se tornar corporativa; em um terceiro caso há a afirmação de que a prática não ocorra gerando dilema na atuação profissional uma vez que o gestor entrega mais

responsabilidades ao reclamante, e ainda assim encerra sua avaliação. O mesmo já solicitou o feedback e se sente perdido quanto às expectativas do gestor, o que vem lhe causando certo sofrimento, a considerar que o entrevistado chorou durante a entrevista; em um quarto caso, o entrevistado do eixo operacional afirma que apesar de haver o feedback formal com espaço inclusive para negociação, o feedback informal é definido pela ocorrência de necessidade de ações corretivas; e por fim, numa quinta situação a afirmação do feedback apoiado em aspectos pessoais como aparência e presença em eventos festivos da organização ou não como reflexo da competência Articulação de Relacionamentos, contradizendo as orientações do modelo.

Momento do feedback, que é onde o gestor tem que estar muito bem respaldado sobre o que ele vai falar sobre a percepção dele daquele empregado, evitar julgamentos, então ele tem que estar todo preparado para esse momento do feedback (ENTREVISTA RH 3).

Segundo afirmam as entrevistas junto ao RH, a GPC trouxe mudança para o papel do gestor reduzindo a ênfase em seu aspecto técnico e aumentando a responsabilidade por sua equipe e pelo contrato firmado junto ao empregado durante o feedback formal e acompanhamento do empregado ao longo do ano, com

feedback informais.

Ao papel do gestor, a responsabilidade a situação dele, eu acho que ele teve que mudar não empresa mais o lugar dele, o lugar do gestor, antes ele tinha um papel mais técnico, avaliar pra remunerar, “preciso dar um ganho de remuneração”,agora ele tem um papel mais gerencial .Eu vou avaliar por que eu vou fechar um contrato com meu empregado e vou ter ações e desenvolvimento com ele. Então é mais gerencial que antes, quando você fala em mudança me lembra o que mudou ou o que tem que mudar, essa a visão (...) dele se preparar pra fazer o feedback o encontro , e a outra de como receber , não no sentido de forçar a facilidade , mas no sentido do ouvir , de não sair da sala sem resposta do gestor muito mais comportamental (ENTREVISTA RH 2).

Papel do gestor como autoridade no processo de avaliação e definição da velocidade na evolução da carreira do subordinado fica marcado nesta etapa. Gestor é a pessoa que define o resultado final da avaliação de competências e quem poderá ser submetido ou não a avaliação de remuneração, mesmo que atendendo ao critério de elegibilidade e requisitos de acesso. Não há outras pessoas a quem recorrer. Apesar do momento de negociação durante o feedback, a definição final está centrada na autoridade do gestor.

Como decorrência na ênfase ao feedback, o papel do gestor como corresponsável pelo desenvolvimento de seus subordinados tomou maior destaque, objetivando-o.

Papel do gestor no acompanhamento da carreira de seus subordinados, através dos

feedbacks informais ao longo do ano, tende a evitar surpresas e a reduzir o tempo

de duração do feedback formal. A duração excessiva do feedback formal nestes dois primeiros ciclos de avaliação é justificada pelo RH por ter havido longo período sem a prática do feedback na organização, tendendo a reduzir com o objetivo de o

feedback se tornar instrumento gerencial na organização. Além da capacitação

relativa ao feedback especificamente, os gestores contam com o apoio da consultoria interna de RH que pode promover a análise da equipe e suporte ao seu próprio desenvolvimento no seu papel de gestão das pessoas.

O papel do gestor é ressaltado no processo de GPC e seu desenvolvimento vem sendo enfocado como fundamental. Para subsidiar o desenvolvimento dos gestores dos diferentes níveis hierárquico o RH disponibilizou programa modular interno e externo de formação dos gestores, abordando temas como comunicação, feedback, gestão de negócios etc.

Pode haver discordância entre gestor e empregado quanto à avaliação de uma ou outra competência ou capacidade. Ambos são recomendados a justificarem com evidências a classificação. Tanto gestor pode concordar com o empregado quanto o inverso, quanto podem não concordar. Pode ocorrer uma negociação, que nem sempre está presente em ambos os lados.

Outro fator considerado relevante e um desafio para realização do feedback de qualidade é a diferença no número de empregados por gestor: uns tem 50 subordinados, outros gestores contam com 10 pessoas em sua equipe, aspecto apontado como possível dificultador no processo. Um dos entrevistados do RH chega a se questionar se um gestor consegue efetivamente gerir diretamente uma equipe com 30 a 50 pessoas.

Finalmente é abordada a relevância do feedback para a coresponsabilização do funcionário em relação ao desenvolvimento de sua própria carreira.

E pro empregado... a questão da sensibilização é importante pra ele fazer a avaliação, a autoavaliação. Porque ai na hora que vai sentar com o chefe, com isso pronto, fica muito mais rico? E ai... e também é uma forma de que ele pressione, entre aspas, de certa forma o gestor, pra ter esse retorno. Quando ele faz a autoavaliação, ele fica aguardando o gestor chamar, marcar, pra ter a reunião de feedback? É quando ele vê importância nisso, que é importante fazer avaliação, importante ter feedback, ele mesmo

pergunta ao chefe, ao gestor: “quando que vamos fazer? Você vai marcar agora? Vai marcar depois?” é até uma forma dele mesmo cuidar da carreira dele, de ter essa preocupação também. Então o teatro teve muito esse objetivo, de retomar (ENTREVISTA RH 2).

A premissa é que uma vez clareadas as expectativas da empresa em relação ao empregado, através da figura do gestor, o empregado tanto se responsabilize por buscar seu desenvolvimento por ações formais e/ ou informais, a despeito da contrapartida da organização, bem como se perceba como não merecedor naquele momento das contrapartidas organizacionais tendo em vista seus déficits de desenvolvimento e desempenho.