Capítulo 2: A gestão da qualidade
2.2 Breve histórico da gestão da qualidade
O conceito de qualidade evoluiu historicamente desde os tempos em que predominavam as corporações de ofício - com premissas da qualidade baseadas na confiança depositada no próprio trabalhador - e passou à primeira fase, caracterizada por Bobroff (1991) dedicada à inspeção, com controles de conformidade, em um enfoque “a posteriori”’. A administração da qualidade descartou o controle de processo para prevenir falhas, [...] e controle da qualidade formal, até chegar à concepção de qualidade total, cujo enfoque é organizacional e enfatiza a política de recursos humanos e o relacionamento intra e interempresas voltados à satisfação do cliente. (MELHADO, 1994, p. 12)
A definição da qualidade permeia portanto os processos produtivos desde sua origem, mas foi durante o período de industrialização que essa passou a ganhar importância. Inicialmente o controle se dava através da inspeção e, em seguida, por meio de amostragens estatísticas e garantias de qualidade, cujos aspectos eram corretivos; assim prosseguindo até o começo da década de 50 quando alcançou o enfoque preventivo da Qualidade Total, a prática atual. Esta por sua vez, “torna” o controle estatístico da qualidade obsoleto por caracteriza-se como o “único” elemento definidor de qualidade. Assim, o foco preventivo na produção se o estabelece por meio do “conceito de garantia de qualidade”, baseado em “padrões de desempenho previamente determinados” viabilizados por iniciativas gerenciais. (NOVAES, 1996, p. 101)
Tal como visto no quadro a seguir que sintetiza as quatro de eras para avaliação da qualidade num processo de produção.
Quadro 4: Síntese das Quatro Eras da Qualidade. (BARÇANTE, 1998)
CARACTERÍSTIC
A BÁSICA INSPEÇÃO DA QUALIDADECONTROLE GARANTIA DAQUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL
Interesse
principal Verificação controle coordenação Impacto estratégico
Visão da
qualidade Um problema a serresolvido
Um problema a ser resolvido
Um problema a ser resolvido, mas que é
enfrentado pró- ativamente
Uma oportunidade de diferenciação da
concorrência
Ênfase Uniformidade doproduto produto com menosUniformidade do inspeção
Toda a cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado,
e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de Qualidade As necessidades de mercado e do cliente
Método Instrumentos demedição técnicas estatísticasFerramentas e Programas e sistemas
Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização Papel dos profissionais da Qualidade Inspeção, classificação, contagem, avaliação e reparo Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos Planejamento, medição da Qualidade e desenvolvimento de programas Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas Quem é o responsável pela Qualidade O departamento de Inspeção Os departamentos de Fabricação e Engenharia (o controle da qualidade) Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo superficialmente com o planejamento e a execução das diretrizes da Qualidade Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança Orientação e
Wood Jr. (1993, apud Melhado, 1994, p. 12) por sua vez afirma que a fase da qualidade total “...faz parte da segunda onda da qualidade, quando houve na verdade uma intensificação do enfoque do processo, por meio do reforço da noção de qualidade total, que acabou trazendo a visão das ciências sociais contemporâneas e dos sistemas interativos”. Bobroff (1994) também citado pelo autor, prevê uma terceira “onda” da qualidade, a qual ”poderia aproximar-se da idéia de desempenho ou comportamento em uso, não se dispensando a existência de normas e padrões mínimos que orientem o processo que vai gerar o produto ou o serviço em questão.”
Melhado (1994), comenta ainda o caso da re-engenharia, iniciada em 1993. Esta se trata de uma postura de mudanças na estruturação das empresas que, também como a política da qualidade, mapeia e registra os processos. Entretanto, a prerrogativa de remoção dos níveis intermediários de gerência teve como conseqüência a associação da re-engenharia a processos de demissão. Além disso, não obteve retorno prático a respeito de sua aplicação se comparada à filosofia da qualidade. Koskela (1992, apud Tzortzopoulos, 1999) salienta que a re-engenharia é um conceito relacionado à Nova Filosofia de Produção enxuta.12
2.2.1 “Mentores” da qualidade
A indústria Japonesa do pós-guerra se destacou e teve papel relevante na mobilização dos esforços para a Qualidade Total, utilizando consultores americanos que se tornaram referência na gestão da qualidade. Dentre estes se destacam W. E. Deming (1950) o qual estabelece a qualidade do produto como máxima utilidade para o consumidor; J.M. Juran. (1954) com a qualidade como satisfação das necessidades do cliente e Ishikawa (1964) qualidade efetiva é a que realmente traz satisfação ao consumidor.
De maneira geral Deming (1950, apud Salgado, 2002, p. 1) propõe uma abordagem integrada e multidisciplinar das organizações, objetivando o aumento da qualidade por meio de 14 princípios para a Qualidade Total:
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Surgida a partir do Just in Time (JIT) e o Total Quality Management (TQM), que foram desenvolvidas no final da década de 70. Estas filosofias apresentam um embasamento comum, porém possuem abordagens um pouco diferenciadas. Por exemplo, o JIT enfatiza a eliminação de períodos de espera enquanto o TQM enfatiza a eliminação de erros e do
1º - constância de propósitos (objetivos); 2º - liderança da transformação;
3º - fim da inspeção em massa;
4º - fim da aprovação de orçamentos apenas pelo menor preço;
5º - melhoria contínua do sistema de produção e de serviço;
6º - treinamento no local de trabalho; 7º - liderança;
8º - fim do medo para superar a resistência ao aprimoramento;
9º - fim das barreiras entre os departamentos; 10º - fim dos os slogans, incentivo a
produtividade;
11º - fim das cotas numéricas substituindo-as pela “administração por processo”; 12º - redução dos fatores de insatisfação dos trabalhadores com a produção; 13º - melhoria da formação e o auto-aprimoramento;
14º - engajar todos no processo de transformação.
Para este item Deming destaca a utilização do Ciclo Shewhart (PDCA) “como diretriz básica da transformação: PLAN - Planejar a estratégia, DO - Executar as mudanças, CHECK - Observar os efeitos, ACTION - Estudar os resultados atuando corretivamente.”
Juran (1954, apud Salgado, 2002, p. 2) estabelece sua Trilogia: Planejamento, que compreende a identificação dos clientes e suas necessidades para o desenvolvimento do produto, ou seja, requisitos e objetivos. Controle, a verificação dos requisitos. Aprimoramento, a melhoria da eficiência, logo a redução dos custos e o incremento contínuo da qualidade minimizando a ocorrência de falhas internas e externas em relação à análise crítica do usuário final do produto.
A partir desses, os princípios da Qualidade total podem ser resumidos como: a total satisfação dos clientes, a gerência participativa, o desenvolvimento dos recursos humanos, a constância de propósitos, o aperfeiçoamento contínuo, a gerência de processo, a delegação, a disseminação de informações, a garantia da qualidade e a não aceitação de erros.
F o n te : C o re l C o rp o ra ti o n , 2 0 0 6
Destacamos ainda os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ - que, de acordo com Salgado (2002), surgiram como parte de um esforço de conscientização dos trabalhadores no sentido de melhorar a qualidade dos produtos industriais, aumentando as exportações. No Rio de Janeiro, este grupo é representado pela União Brasileira para a Qualidade - UBQ - Seccional Rio de Janeiro.
Os CCQ’s são formados por grupos de funcionários voluntários que, depois da formação e treinamento adequados, reúnem-se para debater problemas da produção ou administração da organização a que pertencem, investigando causas, recomendando soluções e acompanhando a implementação das ações corretivas baseadas numa metodologia estruturada no estabelecimento de metas. Após a equipe ter atingido essas o processo se reinicia com a definição do problema seguinte, e assim sucessivamente.
Os principais objetivos dessas “organizações” são: a valorização do empregado através do reconhecimento do seu potencial e de sua contribuição à empresa; a redução dos custos com o aumento nos lucros; a melhoria da qualidade associada ao aumento da produtividade.