Breve histórico da qualidade

Teboul (1991) e Costa (2003) descrevem que “o controle de qualidade nasceu da produção em massa de diferentes componentes de um produto e de sua montagem em linha, portanto da necessidade de fabricar peças padronizadas e intercambiáveis”. Por outro lado, a evolução industrial e a produção em massa levam a indústria a uma lógica monodimensional de divisão de trabalho e de produtividade. Produzir mais, utilizando um número menor de pessoas, tornando as pessoas responsáveis pelo que produzem. Relacionando este início do movimento da qualidade com o avanço da produção em massa que se caracterizava pela inspeção baseada em modelos padronizados e pelo uso de gabaritos e acessórios, amplamente discutidos na administração científica por Frederick Taylor.

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FIGURA 3 – Evolução simplificada da Qualidade. Fonte: Autor

Um pouco mais adiante, Shewhart, citado por Costa (2003), ainda nos anos vinte, é a referência científica para dar impulso a outros estudos que, ainda hoje, são aplicados nas linhas de produção. Trata-se de técnicas de acompanhamento e avaliação da produção com base em conceitos estatísticos.

Dorel (2008) cita que a evolução notável da economia japonesa após a Segunda Guerra Mundial se deve à sua capacidade de reengenharia, tanto para o trabalho na sociedade japonesa quanto para o fluxo de conhecimento sobre a qualidade transmitida por dois cientistas americanos, Deming e Juran, em 1950. O pós-guerra foi voltado à recuperação econômica do Japão, centrou-se sobretudo pela qualidade dos produtos. Por isso, os anos cinquenta tiveram a fase que foi chamada de garantia de qualidade, ampliando o conceito restrito relacionado à estatística, passando a considerar os custos da qualidade, o controle total da qualidade, a confiabilidade e o zero defeito. As implicações iam além da produção, chegando a afetar as questões gerenciais da organização. William Deming, Joseph Juran e Armand Feigenbaum foram autores muito influentes nessa fase. (DOREL, 2008)

Deming, citado por Dorel (2008), assinalou a necessidade de procurar uma abordagem nova para reduzir atrasos, erros e habilidades e ocupações defeituosas. Mesmo assim, em muitas organizações, o erro humano ainda conta mais do que a metade desses tipos de custos. Dessa

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proporção, a regra de influência é a de que algo como 85% resulta, em grande parte, de erros automáticos de execução, cujas causas, permanecem inadequadamente entendidas e assinaladas dentro de muitas organizações, relata Evans (2007).

Jansen (2008) relata que cerca de trinta anos depois que Deming introduziu o conceito moderno de gestão da qualidade no Japão, pesquisadores começaram a reconhecer o rápido avanço da indústria japonesa. Gestão da Qualidade tornou-se a revelação da década de oitenta, com vários trabalhos que se dedicaram ao assunto. Posteriormente, no prêmio “Quality Awards” foram introduzidas as normas escritas para fazer gestão de qualidade mais acessível e aceitável para a indústria européia e norte-americana.

Estes fatores contribuíram para um número crescente de organizações que optam por uma abordagem de gestão de qualidade e o início de programas internos para colher os benefícios prometidos. Os benefícios de uma bem sucedida implantação podem ser realmente importantes: aumento de clientes e satisfação dos funcionários, melhorando o desempenho e as relações externas, aumento de produtividade, aprendizagem para redução de custos, estes são alguns dos benefícios regularmente mencionados segundo Levine e Toffel (2010).

A importância desses benefícios é evidente. A capacidade de melhorar nessas áreas deverá proporcionar significativa vantagem competitiva para uma empresa e seus pares.

A implementação de práticas de gestão da qualidade, no entanto, apresenta dificuldades significativas para a maioria das organizações. Essas dificuldades resultam das origens da gestão da qualidade como uma filosofia, que descreve a maneira pela qual as pessoas devem pensar, agir e fazer negócios. Portanto, uma organização não é suficiente meramente com a de execução de novas ferramentas de gestão e práticas, mas tem de capturar as mentes de seus Funcionários.

Uma preocupação difundida é a de que mesmo quando as respostas aos incidentes evitam a repetição de erros específicos, muito frequentemente o problema não desaparece. Alguma outra coisa dá errado em algum outro lugar, e parece haver um potencial inesgotável para erros aparentemente não relacionados e imprevistos para ocorrer, a despeito de esforços para evitá-los.

Talvez, até mais frustrante sejam os erros que, aparentemente, acontecem repetidamente, não importa o que qualquer um faça. Nessas circunstâncias, a frustração facilmente se transforma em ações que consistem em culpar indivíduos por falhas de desempenho, embora estejam além do controle direto deles.

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Como Deming indicou, isso pode resultar num círculo vicioso de comportamentos defensivos incluindo informações atrasadas, dissimuladas e negativas, repasse de culpa ou coisa pior. Essas defesas dificultam a reunião de informações objetivas necessárias para se entender o problema.

Em organizações de sucesso, com processos de negócios eficazes operados por pessoas treinadas e com experiência, a incidência de erros em cada atividade específica, provavelmente será baixa. O problema é que há muitas pessoas fazendo muitas coisas, dia após dia, então o erro pode ser tanto de lugar comum, trivial, como aparentemente aleatório.

As consequências não são limitadas a custos diretamente mensuráveis. Além do trabalho refeito, atrasos, re-escalação e substituição ou recolocação de outro trabalho, as pessoas nos níveis altos de uma organização são atraídas para tentativas de explicar o erro, evitar a repetição e limitar o dano.

Quando os resultados de incidentes isolados ou efeitos acumulados de diversos incidentes são significantes, a credibilidade talvez precise ser recuperada com os clientes, autoridades regulatórias, colegas, acionistas, fornecedores e, talvez, o público em geral. Para muitas atividades, nas quais custos de falhas não são medidos regularmente, os custos de retrabalho informal e outras consequências podem, talvez, nunca ser conhecidos ou nem mesmo estimados com muita precisão. Existe, contudo, reconhecimento difundido que o erro humano implica uma proporção muito importante de custos relacionados à qualidade.

Uma vez que as pessoas se tornam cientes desses poucos princípios básicos, geralmente elas estão aptas a aplicarem a experiência do seu próprio trabalho para acharem maneiras práticas de se reduzir o risco de erro. O reconhecimento de que influências adversas (ao invés de deficiências individuais) é o foco, reafirma aos funcionários que a organização está preocupada em encontrar modos construtivos de evitar o erro ao invés de culpar as pessoas.

Para Ferreira (2007), “a dicotomia do bom e do ruim” passou por ciclos distintos, dos quais vale a pena ressaltar os mais recentes. Nos anos setenta, deu-se início aos movimentos pela qualidade, capitaneados por alguns segmentos industriais mais avançados como o automobilístico, eletroeletrônico, petroleiro e os incipientes militar e aeroespacial. Foram momentos nos quais algumas ferramentas, como controle estatístico do processo (CEP) e círculos de controle da qualidade (CCQs) ganharam destaque. Houve avanços e decepções, mas a consciência para a qualidade estava se formando de maneira inexorável.

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Consegue-se ver o movimento da qualidade através do quadro 4.

Quadro 2 – As Principais Fases da qualidade. Fonte: Adaptado de GARVIN, David. Gerenciamento a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992, p.44.

Um dos acontecimentos mais marcante dos anos 80, chegando ao Brasil nos anos 90 foi, certamente, o surgimento das normas ISO (Internacional Organization for Standardization) série 9000. Lançadas mundialmente em 1987, no mercado comum europeu e, poucos anos depois, no Brasil, e tendo como precursora a MIL Q-9858 “Quality Program Requeriment for Industry” de 1963 nos EUA. Essas normas trouxeram uma visão mais sistêmica à abordagem do tema qualidade. Nessa fase, qualidade ainda se associava a produto e departamentos onde se mantinham a inspeção e a verificação de possíveis defeitos e não a gestão, o que se apresentava uma falha conceitual do modelo apresentado pela ISO.

Por conta de seus recursos limitados, os pequenos fabricantes enfrentam o desafio de avaliar e decidir se adotam práticas de gestão da qualidade como ISO 9000. Além disso, a ISO 9000 ganhou uma reputação de recurso que está sendo intensa e, pelo menos, um pouco difícil de

FASES DO MOVIMENTO DA QUALIDADE