• Vendas Técnicas • Engenharia • Planejamento Técnico/Produção • Segurança da Qualidade • Logística • Controle Econômico • Compras
Comitê GS
• Responsável Geral pelos resultados do Projeto. • Elaborar „Contracting‟.
• Coordenar o Gerenciamento de Projetos como um todo:
- Responsável pelo Cronograma e
CPC(Projetos A / B = completo); - Coordenar atividades, custos e
prazos.
• Relatar formalmente ao Comitê GS sobre o andamento do projeto.
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FIGURA 60 – BIC – Fases do projeto
A figura 60 apresenta as etapas do projeto, desde seu desenvolvimento conceitual até sua aprovação para produção seriada.
O comprometimento da direção tem resultado direto no SGI da empresa. A alta direção não apenas apóia, como chamou para si a responsabilidade pela divulgação da política e o acompanhamento do desenvolvimento do SGI por meio de reuniões mensais (QASmeeeting). Este envolvimento é vital para o sucesso do negócio cujos resultados são divulgados em todos os
sites, mundialmente.
A estrutura existente permite um bom monitoramento dos processos internos, através do planejamento da equipe de auditores que anualmente avalia a capacidade de atender a toda a demanda.
A flutuação da demanda de produção é controlada por dois PCP’s: um que observa a necessidade interna e outro que demanda as necessidades dos clientes. Após mudanças do SGQ, a empresa adotou o sistema Lean, que significa fabricar somente aquilo que foi vendido.
QB0 QB1 QB3 Início da produção (SOP) Homologação do 1º fornecimento da Produção em Série QB4 Solicitação de Cliente
Projetos classe A são geralmente iniciados na RB (matriz Alemanha), fases 1 e 2a. Projetos típicos na RBLA são tipo C, D e E que se iniciam com uma cotação na fase 2b.
oferta ao cliente
Pedido Recebido Início do Projeto
Líder de Projeto ou Líder de Projeto Parcial
Fase 2a Fase 2b Fase 3a Fase 3b Fase 4 Fase 5
Fase 1 QB2 Fase de of erta e análise de spec do cliente Produção em série pre-des. / pesq. se novo produto c/ novo conceito Conceito do produto e processo Desenvolvimento do Produto/ Processo Implementação do Produto/ Processo
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A logística de entrega é cuidadosamente elaborada e conta com uma ferramenta importante, o EDI, que serve como portal de informações e de interação com os clientes. Indicadores relacionados à entrega são acompanhados diariamente, pois a empresa já assimilou que os fretes emergenciais comprometem o resultado financeiro da operação, por serem mais caros que as entregas programadas.
Todos os esforços enumerados contribuíram para a melhoria constante do SGQ que, por sua vez, ajudou a potencializar os resultados da empresa e hoje tem clientes fiéis que acreditam não só no seu produto, mas também na sua marca.
7.5 - Apresentação do estudo de caso da empresa “E”
Com o objetivo de facilitar o entendimento desenvolveu-se um resumo de avaliação do caso E (quadro 11) com as perguntas que foram o foco do estudo e suas figuras serão apresentadas posteriormente.
A empresa “E” foi fundada em 1890, nos EUA, conta hoje com 174 fábricas ao redor do mundo, dentre as quais 25 são responsáveis por fabricar e montar os equipamentos da linha. As outras fábricas se encarregam de fabricar componentes para abastecer as linhas de montagem das montadoras e os estoques dos 19 centros de reposição de peças em todo o mundo. A corporação emprega uma média de 100 mil funcionários em suas fábricas e escritórios. Em 2005, as vendas e receitas foram de US$36.34 bilhões, US$6.03 bilhões, ou 20%, a mais do que em 2004. O resultado de US$ 3.72 bilhões de alta no volume de vendas, US$1.827 em melhor realização de preços e US$363 milhões de aumento na receita dos Produtos Financeiros.
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Questões do apêndice C Comentários Figura
1 Como a empresa faz o planejamento de investimentos para o SGQ ?
Seu planejamento é feito através de um orçamento anual. Detalhes sobre esta questão serão descritos no transcorrer deste caso.
NA 2 Como são gerenciadas as competências dos
funcionários?
O gerenciamento das competências dos funcionários para o chão-de-fábrica da empresa é realizado por meio das descrições das funções operacionais de cada área.
NA 3 Como sua empresa superou os seguintes
obstáculos em seu sistema de gestão (ver apêndice C) ?
Adotou lista de checagem de atividades e calendário de reuniões bem detalhado. Inicialmente a estratégia da qualidade não foi bem comunicada e hoje este fator foi ajustado e todos os staff’s. Após revisões, o número de documentos passou de 600 para 250.
NA
4 Em sua opinião porque o SGQ não trouxe resultados maiores em.. (ver apêndice C) ?
Com o passar do tempo o SGQ apresentou um aumento de seus clientes, em virtude de: manutenção da reputação da empresa, melhorias em logística e inventários através do MRP 2 Classe A. Detalhes sobre esta questão serão descritos no transcorrer deste caso
NA
5 Quais as expectativas que a sua empresa tem sobre a ISO e como ela está buscando atendê-las (ver apêndice C) ?
A empresa “E” tem como expectativa que as normas de qualidade evoluam para um sistema mais sofisticado e não somente a requisitos de gestão, como por exemplo: um sistema de gestão com o sistema Toyota de produção para alcançar melhores resultados.
NA
6 Como a empresa superou as dificuldades com: Organização e formalização dos procedimentos internos?
Através de treinamentos, palestra e auditorias internas NA
7 Como a alta direção cuida dos seguintes assuntos voltados à política, Objetivos, e análise crítica.
A alta direção monitora seus indicadores semestralmente, que são gerados através de um plano de ação para seus FCS. Detalhes sobre esta questão serão descritos no transcorrer deste caso.
NA
8 O que motiva a empresa a investir em infraestrutura?
Competitividade, estratégia do grupo e do próprio site NA
9 Como a empresa busca melhorias nas seguintes áreas?
O objetivo da empresa é criar um ambiente em que as pessoas livremente compartilhem ideias que melhorem os processos. Isto requer o Sistema de Gerenciamento, que é baseado no treinamento, ao invés de dirigir, a fim de reconhecer e recompensar a melhoria contínua
NA
10 Como o planejamento da produção e considerado nos requisitos dos processos?
Em seu PCP a empresa inclui os requisitos do cliente. NA
11 Como os requisitos não declarados são considerados no planejamento de produção?
Os requisitos não declarados são identificados e tratados como se fossem requisitos declarados em seu planejamento de projeto ou produção.
NA 12 Quais os canais de comunicação com os clientes
mais eficazes ?
Canais eletrônicos (EDI, e-mail), fax, telefones. NA
13 Com sua empresa realiza o gerenciamento dos projetos?
O gerenciamento segue a metodologia do item 7.3 da norma ISO com um misto de adaptação a cultura da empresa.
NA 14 Como a empresa estimula o comprometimento dos
colaboradores?
Treinamentos, palestras, Caixas de sugestões e auxílio educação NA
15 Como a empresa envolve a sua direção em assuntos da qualidade?
Através de reuniões semestrais para discutir os indicadores que foram gerados por um plano de ação para seus FCS.
NA 16 Como a empresa trata as seguintes problemáticas
nas auditorias internas: (ver apêndice C) ?
Toda a problemática encontrada nas auditorias e em constatações internas é tratada na sistemática de não conformidade e ação corretiva.
NA