BSC: ORIGEM E EVOLUÇÃO DO CONCEITO

O BSC teve sua origem em 1990, no âmbito de um projeto de pesquisa de um ano, realizado pelo Instituto Nolan Norton, com patrocínio da empresa KPMG em 12 empresas americanas pertencentes a diferentes setores de atividade econômica, em que os ativos intangíveis desempenham um papel central na criação de valor.

O estudo denominado Measuring Performance in the Organization of the Future foi liderado pelo consultor David Norton e apoiado pelo professor Robert Kaplan, como também por vários representantes de diversas empresas que se reuniam bimestralmente com objetivo de explorar sistemas de mensuração de desempenho organizacional inovadores, utilizados pelas empresas americanas. A motivação do estudo era a crença de que os sistemas de avaliação de desempenho empresarial existentes, apoiados exclusivamente nos indicadores financeiros e contábeis, tornaram-se limitados para as necessidades das empresas modernas que necessitam criar valor econômico para os clientes com base nos ativos intangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997).

As organizações analisadas utilizavam sistemas de avaliação de desempenho que combinavam indicadores financeiros e não financeiros. Entre os sistemas, a Analog Devices destacou-se por usar um ―scorecard corporativo‖ que continha indicadores financeiros tradicionais e não financeiros, como: prazo de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produção e, também, eficácia no desenvolvimento de novos produtos.

As discussões do grupo em torno do sistema de avaliação de desempenho da Analog Devices e outras ideias inovadoras foram aperfeiçoadas e ampliadas, transformando-se em um novo sistema de avaliação de desempenho multidimensional. Esse novo sistema é formado por medidas e objetivos equilibrados denominado de BSC, que permite à alta direção uma visão estratégica dos negócios.

O nome BSC refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre as medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de ocorrências ou medidas do resultado (lagging) e de tendência ou vetores de desempenho (leading), e entre as perspectivas internas de

desempenho (processos internos e aprendizagem e crescimento) e externas de desempenho (financeira e clientes) capazes de medir o progresso de uma empresa na condução de desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1997).

A proposta do BSC foi proporcionar uma estrutura robusta para ajudar as organizações a desenvolverem um quadro global que traduz a sua visão e estratégia em um conjunto coerente de objetivos e medidas de desempenho composto por indicadores financeiros e não-financeiros, levando todos os membros da organização a atuarem na mesma direção.

Os resultados da pesquisa, aperfeiçoados pelo grupo de discussões com o teste de viabilidade e análise dos benefícios dessa inovação gerencial, foram sintetizados na primeira de uma série de três artigos publicados por Kaplan e Norton na Harvard Business Review (HBR), intitulado The Balanced Scorecard: measuresthat drive performance, em 1992. O artigo propõe um novo sistema de avaliação de desempenho, parte da visão, missão e estratégias da organização agrupada a partir de medidas estruturadas em quatro perspectivas diferentes: financeira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1993).

A primeira publicação ocorreu um ano após a publicação do ―Manifesto de Medição de Desempenho‖, de Eccles (1991), na revista Harvard Business Review, prevendo uma revolução nos sistemas de avaliação de desempenho nos próximos cinco anos, com surgimento de sistemas com indicadores de desempenho abrangente que contém indicadores financeiros e não financeiros em substituição aos sistemas tradicionais baseados apenas em dados financeiros.

A publicação do artigo de Kaplan e Norton (1992) sobre o BSC teve grande aceitação no meio empresarial, e diversos executivos solicitaram ajuda dos seus criadores para implementarem o BSC como sistema de avaliação de desempenho em suas empresas.

Com o uso sistemático do BSC, muitos gestores começaram a perceber que esse sistema de avaliação de desempenho também poderia ser usado para comunicar e implementar a estratégia organizacional a partir de medidas selecionadas, proporcionando resultados imediatos na maioria das vezes.

Segundo Cobbold e Lawire (2002), o primeiro artigo sobre o BSC apresentava uma definição vaga e carente de interpretação do BSC, como também descrevia muito pouco sobre como o BSC poderia ser desenvolvido na prática e como poderia ajudar a melhorar o desempenho das organizações.

Kaplan e Norton (1997) observaram, ainda na fase inicial do BSC, a dificuldade da maioria das empresas, inclusive as que estavam implementando o BSC, em identificarem os processos realmente estratégicos, por não alinharem as medidas de desempenho, qualidade e ciclo de processos às suas estratégias organizacionais.

Essas constatações levaram os autores a publicar o segundo artigo sobre BSC, na revista HBR ―Putting the Balanced Scorecard Work‖ (1993), Kaplan e Norton (1997) relatando a importância da identificação dos processos realmente estratégicos e a necessidade de vinculação de medidas à estratégia organizacional. O artigo introduz o conceito de objetivos estratégicos, traduzidos de uma forma coerente com as medidas de desempenho estabelecidas com o BSC.

A experiência dos autores no processo de implementação do BSC em várias empresas e sua utilização pelos executivos revelaram a evolução do modelo, já que vários executivos estavam usando o BSC, não apenas para avaliação de desempenho, mas também para esclarecimento e comunicação da estratégia. Assim, o BSC transformou-se em um instrumento de gestão estratégica essencial no gerenciamento de processos importantes, como: estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégicos, e alinhamento das medidas do BSC à estratégia organizacional.

Essas revelações foram sintetizadas e divulgadas pelos criadores do BSC em um terceiro artigo intitulado de ―Using Balanced Scorecard as a Strategic Management System‖, publicado em 1996, na Harvard Business Review. Kaplan e Norton passaram a considerar o BSC não apenas como o sistema de medidas táticas ou operacionais, mas como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia de longo prazo.

As ideias dos três artigos, as experiências de implementação do BSC em diversas empresas, as sugestões e contribuições recebidas foram transformadas no primeiro livro sobre o tema intitulado ―A estratégia em ação: Balanced Scorecard,‖ em 1997. A obra descreve o BSC como um novo sistema de gerenciamento estratégico, em que as medidas de desempenho são alinhadas, e a estratégia comunicada a toda a empresa.

O BSC, desenvolvido inicialmente como um sistema de avaliação de desempenho, evoluiu para um sistema de gestão estratégica. Com essa primeira grande mudança, sua utilização foi expandida para atender às novas demandas. As características do BSC foram aperfeiçoadas, principalmente aquelas relacionadas à estratégia com o objetivo de garantir que as ações

desenvolvidas pela organização fossem comunicadas e alinhadas com a estratégia da organização.

A maior abrangência do BSC levou os criadores a introduzir quatro processos gerencias críticos: a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico, cuja utilização, combinada ou separada, contribui para ligar as ações de curto prazo com os objetivos estratégicos de longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997).

O BSC foi desenvolvido para fornecer um novo componente de gestão que fazia ponte entre as diversas teorias existentes na literatura aparentemente conflitantes, desenvolvidas de forma isolada (KAPLAN, 2010).

Kaplan e Norton (2000) descreveram os cinco princípios gerenciais básicos para construção de organizações orientadas à estratégia: 1) traduzir a estratégia em termos operacionais; 2) alinhar a organização com a estratégia; 3) transformar a estratégia em uma tarefa de todos; 4) converter a estratégia em um processo contínuo; 5) mobilizar, para a mudança, por meio de uma liderança forte e eficaz. Esses princípios são comuns a todas as organizações que implantaram o BSC com sucesso.

O segundo livro sobre o BSC,“The Strategy-Focused Organizations‖ ou ―Organização orientada para estratégia‖ foi publicado por Kaplan e Norton, em 2000.Na obra, os autores descrevem os novos mecanismos utilizados pelas organizações para a realização dos negócios denominados de organizações orientadas para a estratégia.

O livro aborda, ainda, de forma mais aprofundada, alguns assuntos já discutidos nas publicações anteriores, entre eles: como as empresas devem gerenciar, implementar e monitorar as estratégias e transformar a estratégia em um processo contínuo. Destaca também outros três aspectos importantes: introdução do conceito de mapas estratégicos, alteração nos conceitos de indicadores de tendência e indicadores de ocorrência, e ênfase na área financeira, focando no alcance das expectativas dos acionistas.

Em 2004, os autores publicaram o terceiro livro ―Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis‖. Neste apresentam como as empresas devem gerenciar a estratégia, usando objetivos interligados em mapas estratégicos para descrever e visualizar a estratégia.

Nas últimas publicações sobre o BSC, a sua função de sistema de avaliação de desempenho tem sido relegada ao segundo plano, e destaca cada vez mais o papel como instrumento de gestão estratégica.