Business Model Canvas

Atualmente, a ferramenta mais utilizada para desenvolver e analisar modelos de negócio é o Business Model Canvas criado por Alexander Osterwalder em 2008. Este instrumento permite compreender e descrever de forma simples e numa única tela o modelo de negócio de uma organização. Trata-se de um modelo de gestão estratégica para o desenvolvimento de modelos de negócio, já existentes ou novos, sob o formato de um gráfico visual (Osterwalder, 2004; Osterwalder et al., 2010; Bertels et al., 2015).

No contexto atual das empresas, esta ferramenta torna-se fundamental, pois “as organizações evoluem adaptando-se e moldando os seus ambientes, seja reagindo aos novos modelos de negócio ou criando-os proactivamente” (Volpel et al., 2015).

Ao contrário de outros modelos, é considerado o mais completo por abordar de forma pormenorizada a relação entre todos os componentes organizacionais internos e externos e por evidenciar como dessas relações é criado e capturado o valor proposto pela empresa (Bonazzi and Zilber, 2014).

Tendo sido desenvolvida com base nas semelhanças detetadas entre vários modelos de negócios diferentes, nesta tela, as descrições formais das várias áreas do negócio são

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45 representadas em nove blocos de construção, válidos independentemente do tipo de negócio (figura 9) (Osterwalder, 2004; Osterwalder et al., 2010).

Figura 8: A tela do modelo de negócio. Fonte: Osterwalder and Pigneur, 2010 em strategyzer.com.

Tal como apresentado na figura 9 a tela é composta por nove blocos constitutivos que sintetizam o funcionamento de um negócio em todas as áreas de atuação proporcionando uma representação integral e muito visual que facilita a discussão e o debate sem perder a complexidade do negócio (Bertels et al., 2015).

No que toca a cada um dos blocos, são vários os autores que, nas suas publicações, complementam as descrições dos mesmos:

1. Segmentos de Clientes: “define os vários grupos de pessoas ou as organizações que uma empresa visa atingir e servir” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.20). Isto é, os diferentes segmentos de clientes, com necessidades e comportamentos comuns, que se revelam lucrativos para a empresa – podendo esta decidir-se por um ou vários, sendo depois o modelo de negócio concebido em torno dos mesmos (Osterwalder and Pigneur, 2010; Hoveskog et al., 2015).

2. Propostas de Valor: “descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.22). Ou seja, expõe a proposta da empresa para resolver os problemas dos clientes e satisfazer as suas necessidades (Hoveskog et al., 2015). Assim, cada uma consiste numa combinação de produtos e/ou serviços que representam um benefício único

46 para um segmento de clientes. Os elementos que contribuem para a criação de valor podem ser quantitativos (como o preço, a redução de custos ou a rapidez do serviço) ou qualitativos (como o design, a novidade, a customização, a acessibilidade, a marca ou a experiência dos clientes) (Osterwalder and Pigneur, 2010).

3. Canais: “descreve como uma empresa comunica e tenta influenciar os seus segmentos de clientes para proporcionar uma proposta de valor” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.26). Ou seja, quais os canais de comunicação, distribuição e vendas, diretos e/ou indiretos, que utiliza para comunicar e entregar a proposta de valor aos clientes nas cinco fases existentes: 1) consciencializar para a proposta de valor, 2) avaliar a proposta de valor, 3) adquiri-la, 4) entregá-la e 5) proporcionar apoio ao cliente após a compra (Osterwalder and Pigneur, 2010).

4. Relações com os Clientes: “descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com segmentos de clientes específicos” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.28), podendo estas ser pessoais ou automatizadas e com diferentes motivações – aquisição de clientes, retenção dos mesmos ou aumento das vendas. Entre os vários exemplos de relações com clientes mais usuais destacam-se a assistência pessoal, a assistência pessoal dedicada, o self-service, os serviços automatizados e a co- criação de valor com o cliente (Osterwalder and Pigneur, 2010).

5. Fluxos de Rendimento: “representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de clientes” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.30) devendo os custos ser subtraídos aos rendimentos para se obter o lucro. No caso destes fluxos, podem assumir a forma de transações resultantes de pagamentos feitos de uma só vez ou de pagamentos recorrentes continuados, como é o caso das assinaturas que permitem acesso a contínuo um serviço (Osterwalder and Pigneur, 2010).

6. Recursos-Chave: “descreve os ativos mais importantes para o funcionamento do modelo de negócio” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.34). Ou seja, os recursos físicos, intelectuais, financeiros e humanos, da empresa ou obtidos junto de parceiros, necessários para oferecer e entregar a proposta de valor a cada segmento de clientes (Hoveskog et al., 2015; Osterwalder and Pigneur, 2010).

7. Atividades-Chave: “descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para conseguir que o seu modelo de negócio funcione” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.236), isto é, as ações a tomar para operar com sucesso e criar e entregar a proposta de valor (Hoveskog et al., 2015). São tipicamente categorizadas

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47 em ações de 1) de produção (conceção), 2) de resolução de problemas (encontrar soluções), 3) de manutenção de uma plataforma (Osterwalder and Pigneur, 2010). 8. Parcerias-Chave: “descreve a rede de fornecedores e de parceiros que fazem o

modelo de negócio funcionar” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.38). Os autores desdobram-na em: 1) alianças estratégicas entre não concorrentes, 2) entre concorrentes, 3) oconjuntos, para desenvolver novos negócios, e 4) relações comprador-fornecedor. Estas alianças permitem muitas vezes a otimização dos recursos e as economias de escala, a redução do risco e a aquisição de recursos que as empresas não detêm (Osterwalder and Pigneur, 2010).

9. Estrutura de Custos: “descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócio” (Osterwalder and Pigneur, 2010, p.40), desde as atividades desenvolvidas aos recursos incorridos para criar e entregar a proposta de valor aos clientes (Hoveskog et al., 2015). Tipicamente existem duas estruturas de custos: modelos de negócio movidos pelos custos (centram-se na minimização dos mesmos) ou movidos pelo valor (focam-se na criação de benefício para o cliente) (Osterwalder and Pigneur, 2010).

Após o lançamento do trabalho de Osterwalder, outras telas para nichos específicos de negócios foram surgindo (Al-Debei and Avison, 2010; Bocken et al., 2014, Drakulevski and Nakov, 2014 in Langvinienė and Daunoravičiūtė, 2015), no entanto, segundo Klang et al. (2014 in Hoveskog et al., 2015) o modelo continua a ser o mais utilizado devido à sua simplicidade e facilidade de comunicação.