CADEIA DE VALOR E PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS

A partir do recorte realizado, é de fundamental importância identificar como os processos em estudo interagem com o propósito de toda a Superintendência de Infraestrutura para com a Contratação e Construção de Novas Obras. Para tanto, fez-se o uso da abordagem teórica retratada no Capítulo 2, onde foram definidas as classificações dos processos em uma organização.

Ficou evidenciado que o principal objetivo da INFRA, a qual está alinhada diretamente com os objetivos de toda a instituição, é a contratação e execução das obras da UFRN. Esse processo se dá de forma primária, ou seja, ele é fundamental para que a INFRA possua uma razão de existir. Nesse momento, a figura do setor de fiscalização é enfática, visto que ele estará acompanhando toda a execução contratual da obra.

De forma gerencial, ou também denominados processos de gestão, está o próprio Plano de Obras da UFRN, cujo é definido a partir de reuniões de staff com a presença da Reitoria e dos Diretores tanto dos Centros Acadêmicos quanto das Unidades Especializadas.

Como recursos a esses processos, pode-se elencar os próprios projetos arquitetônicos e projetos complementares de engenharia e o planejamento orçamentário da UFRN, atingindo ao público alvo: às unidades acadêmicas/especializadas e a sociedade.

Por fim, para que todo esse processo de contratação de obra seja bem sucedida e que durante a execução haja sempre auxilio em eventuais alterações contratuais; existem os processos de suporte que nesse cenário está sendo apoiado pelos processos desse estudo.

Figura 19 – Recorte da Cadeia de Valor da Infra: Contratação e Execução de Novas Obras

Fonte: O autor (2018)

A COPB atua na INFRA como setor meio, isto é, desenvolve suas atividades de modo a conduzir os recursos necessários ao cumprimento dos propósitos da organização, além de subsidiar, por meio de análises técnicas, quaisquer alterações contratuais que vierem a surgir durante a execução de uma obra.

No entanto, para se realizar um estudo mais direcionado de modo a ser eficaz para uma implantação de um novo modelo de gestão de processos dentro da COPB se verificou a necessidade de analisar os processos que trazem um impacto mais significativo inicialmente.

Face ao exposto, foi elaborada uma matriz de priorização de processos, adaptando a matriz GUT para a realidade do setor. Para isso foram considerados os seguintes aspectos fundamentais para definição das prioridades:

 Repetitividade – quantidade de vezes que um processo de mesma natureza é desenvolvido pelo setor durante uma unidade de tempo;

 Impacto Estratégico – a importância estratégica do processo para os objetivos da INFRA;

 Desempenho – performance do processo atualmente.

Para esses critérios foram alocados 3 tipos de atributos: alto, médio e baixo. Para cada um desses atributos foram definidos valores de 1 a 3, definidos a partir da seguinte matriz:

Tabela 4 – Matriz de critérios de priorização

CRITÉRIO ALTO MÉDIO BAIXO

Repetitividade 3 2 1

Impacto Estratégico 3 2 1

Desempenho 1 2 3

Fonte: O autor (2018)

Os critérios de priorização são escolhidos diretamente proporcionais a sua repetitividade e a seu impacto estratégico, ou seja, quanto mais repetitividade um processo tem no setor ou quanto maior for seu impacto estratégico, significa que o processo deve ser mais priorizado. Já em se tratando do critério de desempenho, os valores são inversamente proporcionais, pois quanto maior o desempenho obtido em um processo, menos ele deve ser priorizado e vice- versa.

A partir dessas considerações, deve-se alocar os valores de cada critério aos processos desejados e o resultado de priorização será a multiplicação entre esses 3 parâmetros. Com base nesses resultados, os maiores valores obtidos serão referentes aos processos que terão maiores prioridades de análise.

Sendo assim, o coordenador da COPB atribuiu a cada processo em ênfase da COPB os valores correspondentes, a partir de estudos com a equipe, feedbacks obtidos a partir de reuniões gerenciais e de planejamento da INFRA, com clientes/usuários e registros documentais; resultando na seguinte matriz:

Tabela 5 – Matriz de priorização da COPB PROCESSO REPETITIVIDADE (A) IMPACTO ESTRATÉGICO (B) DESEMPENHO (C) RESULTADO (AxBxC) Elaboração de Orçamentos Analíticos 3 3 2 18 Análises Técnicas Serviços Extras 3 3 3 27 Serviços Excedentes 3 3 1 9 Supressão 2 2 1 4 Consulta Prévia 2 1 2 4 Reajuste 1 3 1 3 Realinhamento 1 2 1 2 Fonte: O autor (2018)

A matriz de priorização resultante demonstrou de fato que os principais processos que necessitam de uma análise mais criteriosa, e de forma iminente, são os processos de Elaboração de Orçamentos Analíticos – já esperado por ser a principal atividade do setor – e os processos de Serviços Extras, Excedentes e Supressões, relativos às Análises Técnicas.

Esses últimos se demonstraram como surpresa, visto que não se tratam de processos fins para o setor, porém são de extrema importância pois regem novas situações contratuais, onde suas análises visam manter o equilíbrio econômico-financeiro das obras em execução. Portanto, é crucial que o desenvolvimento desses processos seja de tal forma que possam garantir seus objetivos primordiais bem como sejam realizados de forma célere, visto que sua ocorrência se dá durante execução contratual, onde os novos serviços a serem executados nas obras apenas podem ser iniciados após as suas contratações efetivas.

Portanto, a partir dos dados obtidos, foi realizado um estudo mais aprofundado nos processos que necessitam de maiores prioridades que são: Elaboração dos Orçamentos Analíticos e Aditivos de Serviços Extras e Serviços Excedentes. Será abordado também o processo de Supressão, pois embora não possua um alto grau de priorização, ele está intrinsecamente ligado aos demais processos de aditivos contratuais.

4.1.5 INDICADORES DE DESEMPENHO

Mediante a identificação dos processos a serem objetos de estudo, tornou-se importante definir os indicadores de desempenho para serem analisados e posteriormente monitorados,

permitindo avaliar se o modelo está inferindo positivamente nos resultados e/ou realizar possíveis ajustes e refinamento.

Face ao exposto, foram definidos 6 indicadores que estão ligados pelos processos em destaque, seja de forma direta ou indireta, e que afetam a organização como um todo, conforme demonstrado na tabela a seguir:

Tabela 6 – Relação dos Indicadores de Desempenho com os Processos Priorizados

ÍNDICADOR DE DESEMPENHO PROCESSOS PRIORIZADOS RELAÇÃO

Quantidade de Aditivos de Valor

 Serviços Extras;  Serviços Excedentes;  Supressões

DIRETA

 Elaboração de Orçamentos. INDIRETA

Impacto Financeiro dos Aditivos de Valor

 Serviços Extras;  Serviços Excedentes;  Supressões.

DIRETA

Quantidade de Orçamentos Elaborados  Elaboração de Orçamentos. DIRETA

Análise Comparativa entre Orçamentos  Elaboração de Orçamentos. DIRETA

Quantidade de Licitações Realizadas  Elaboração de Orçamentos. INDIRETA

Quantidade de Impugnações de Edital  Elaboração de Orçamentos. INDIRETA

Fonte: O autor (2018)

A relação direta se dá pelo fato da simples atuação do processo inferir diretamente no termo quantitativo ou qualitativo do indicador proposto. É o exemplo da elaboração de um orçamento que vai interferir diretamente na quantidade de orçamentos elaborados ou na análise comparativa entre ele e outros orçamentos.

Enquanto a relação indireta indicar que a quantidade e/ou qualidade da execução de um processo poder gerar perturbações nos indicadores, como, por exemplo, a quantidade de orçamentos elaborados geralmente tende a aumentar a quantidade de licitações realizadas ou quando eventuais problemas qualitativos em orçamentos elaborados geram um aumento no número de impugnações de edital.

No entanto, para que fosse possível mensurar a eficiência na fase posterior a implementação do modelo de gestão, foram estabelecidas metas a serem alcançadas, conforme descritas na tabela a seguir:

Tabela 7 – Indicadores de Desempenho

ÍNDICADOR DE DESEMPENHO META

Quantidade de Aditivos de Valor Média de no máximo 3 por obra

Impacto Financeiro dos Aditivos de Valor Média de no máximo 10% do valor contratado

Quantidade de Orçamentos Elaborados Atingir 60 orçamentos por ano (10 por

profissional)

Análise Comparativa entre Orçamentos Normatizar as descrições e preços dos serviços

nas planilhas orçamentárias

Quantidade de Licitações Realizadas Licitar a partir de 30 RDC’s por ano

Quantidade de Impugnações de Edital

Reduzir a zero a quantidade de impugnações efetivas

Fonte: O autor (2018)

É importante ressaltar que as metas foram estabelecidas por diferentes motivos, porém todas alinhadas à política da Instituição, seja motivada pela meta do planejamento da UFRN, seja por atender aos normativos e recomendações dos órgãos reguladores, pela literatura ou até mesmo pelo estabelecimento de metas internas da própria INFRA e COPB. Por exemplo:

1. Quantidade de aditivos – Meta estabelecida de forma interna pela COPB;

2. Impacto financeiro dos aditivos de valor – Meta estabelecida por meio da margem de erro admissível estabelecido na literatura, conforme demonstrado no Capítulo 2; 3. Quantidade de orçamentos elaborados – Meta estabelecida de forma interna pela COPB

para atingir satisfatoriamente o Plano de Obras da Organização;

4. Análise comparativa entre orçamentos – Meta interna para consolidar os entendimentos da INFRA quanto aos serviços praticado nas obras licitadas;

5. Quantidade de licitações realizadas – Meta baseada para atingir o Plano de Obras da Organização;

6. Quantidade de impugnações de edital – Meta estabelecida pela INFRA, evitando o retrabalho dos setores envolvidos.