Cadeia de Valor

Em 1985, em seu livro Vantagem Competitiva, PORTER (1989) desenvolve o conceito de cadeia de valor onde uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias (Ex: operações, marketing) são as responsáveis diretas pela produção física, venda e transferência ao comprador e as atividades de suporte (ex: RH e tecnologia) servem de apoio para as atividades primárias. Conforme Figura 2, a seguir:

Figura 2 – Cadeia de Valor

Fonte: PORTER (1989, p. 35)

A empresa conseguirá alcançar a lucratividade (ou margem) de acordo com o gerenciamento da cadeia de valor:

“Criar valor para os compradores que exceda o custo é a meta de qualquer estratégia genérica” (PORTER, 1989, p.34).

A Firma, neste contexto, deve desenvolver seu posicionamento escolhendo uma única estratégia genérica. Tais estratégias posicionam a firma para obter vantagem competitiva uma vez que esta utilize a diferenciação de produto ou a liderança em custos ou o foco. O pano de fundo teórico formulado estabelece que a vantagem competitiva deve ser alcançada através do bom posicionamento da empresa e da boa articulação interna de sua cadeia de valor. O estudo da cadeia

Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Infra-estrutura da empresa Gerência de RH Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Margem Margem Atividades de Apoio Atividades Primárias Logística Interna Operações Logística Externa Marketing & Vendas Serviços Infra-estrutura da empresa Gerência de RH Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Margem Margem Atividades de Apoio Atividades Primárias

de valor significa, ao fim, a busca pela eficiência na geração de valor em cada etapa do processo que o negócio possui:

“A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação” (PORTER, 1989 p. 31).

Seguindo a tradição da economia industrial, PORTER (1986 e 1989) afirma que o valor de um bem está relacionado àquilo que o consumidor está disposto a pagar por este bem. Este valor é criado seqüencialmente e unidirecionalmente transcrito pela cadeia de valor. Sendo que:

“uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas atividades (cadeia de valor) de uma forma mais barata ou melhor que a concorrência” (PORTER, 1989, p. 31).

Neste sentido PORTER (1989) faz uma referência ao setor aéreo:

“A People Express e a United Airlines, por exemplo, competem ambas na indústria de linhas aéreas, mas elas têm cadeias de valores muito diferentes incorporando diferenças significativas nas operações de embarque, nas políticas de pessoal e nas operações da aeronave. As diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma fonte básica de vantagem competitiva”(PORTER, 1989, p. 34).

Para PORTER (1989), a cadeia de valor não é um conjunto de atividades independentes, mas um sistema de atividades interdependentes e as atividades de valor se relacionam através de elos. E a vantagem competitiva provém dos elos entre as atividades da mesma forma que provém das próprias atividades. A habilidade para coordenar os elos normalmente reduz o custo ou traz diferenciação. Segundo PORTER (1989):

“Administrar elos é, assim, uma tarefa organizacional mais complexa do que administrar as próprias atividades de valor. Dada a dificuldade em reconhecer e administrar elos, a habilidade para fazer isto freqüentemente produz uma fonte sustentável de vantagem competitiva” (PORTER, 1989, p.46).

Uma cadeia de valor deve ser articulada com a estratégia genérica escolhida pela empresa. A vantagem de liderança em custo deve estar refletida na cadeia de valores e para realizar a análise de custos a desagregação da cadeia de valor genérica deve refletir, pelo menos, em um dos três princípios: (1) o volume e o crescimento do custo representado pela atividade; (2) o comportamento do custo da atividade e (3) diferenças entre concorrentes na execução da atividade. A partir disto, a empresa deve identificar os condutores de custos que são os determinantes de custos estruturais de uma atividade, a identificação dos condutores de custo de uma atividade permite que uma empresa obtenha um entendimento sofisticado da posição dos custos (PORTER, 1989).

PORTER (1989), quando está fazendo sua análise sobre custos, tece o seguinte comentário sobre determinadas empresas aéreas:

“..., a People Express e outras linhas aéreas sem requinte oferecem serviço de bordo muito diferente do oferecido por companhias estabelecidas como a American, a Eastern, a TWA e a United. Diferenças entre concorrentes levantam a possibilidade de uma atividade ser a fonte de uma vantagem ou de uma desvantagem de custo relativo” (PORTER, 1989, p. 60).

Veremos mais à frente no artigo “What is Strategy” (PORTER, 1996) uma mudança significativa de visão quando o autor faz analise da Southwest, empresa do mesmo setor aéreo.

Para PORTER (1989), o mesmo raciocínio aplicado à relação entre a cadeia de valores e a estratégia genérica de liderança em custo deve ser aplicado à relação

entre a cadeia de valor e a estratégia genérica de liderança em diferenciação. As empresas costumam encarar de forma muito limitada o seu potencial de diferenciação trabalhando atributos do produto ou detalhes de marketing. No entanto, o potencial de diferencial reside em qualquer atividade da cadeia de valores da empresa. A singularidade de uma empresa é determinada por uma série de condutores de singularidade análogos aos condutores de custos. Os condutores de singularidade são responsáveis pela diferenciação da empresa. Ou seja, cada cadeia de valor possui atividades específicas que são elementos cruciais para a empresa se diferenciar, ou então, são atividades que possuem alto impacto no custo sendo fundamental administrá-las eficaz e eficientemente para gerar vantagem em custo. Porém, para PORTER (1989), a diferenciação aumenta os custos e exige um preço prêmio:

“Geralmente, a diferenciação é dispendiosa. Via de regra, uma empresa precisa incorrer em custos para ser singular porque a singularidade exige que ela execute atividades de valor de uma melhor forma que a concorrência” (PORTER, 1989, p. 118).