Técnicas para a Análise da Concorrência

Como o ponto central da estratégia é encontrar um posicionamento onde a firma obtenha vantagem sobre os concorrentes, um ponto chave para o sucesso na formulação da estratégia será detalhar o comportamento da concorrência. Todos os principais e possíveis concorrentes devem ser analisados através de quatro componentes: (1) metas futuras; (2) estratégia em curso; (3) hipóteses; e (4) capacidades. Estes quatro componentes articulados fornecerão um perfil de resposta do concorrente que servirá de base para “selecionar um campo de batalha” (PORTER, 1986). Esta proposição de análise da concorrência nos parece viável somente em setores com alta concentração de firmas operando, pois, se houver muitas firmas na indústria, o esforço para a análise é brutal e o inter- relacionamento provocando mudanças causais torna muito difícil uma análise acurada.

Para PORTER (1986) a identificação de sinais de mercado é um suplemento muito importante para a análise da concorrência:

“A identificação de sinais de mercado, uma forma de segunda ordem de análise da concorrência, baseia-se em julgamentos sutis sobre os concorrentes com base na comparação de aspectos conhecidos de suas situações com seu comportamento. Como veremos, as sutilezas na interpretação dos sinais exigirão uma importante comparação entre comportamento e o tipo de análise da concorrência desenvolvido” (PORTER, 1986, p. 86).

Uma ação ou indicação de ação que um concorrente faça no sentido dos quatro componentes de análise da concorrência (metas futuras, estratégia em curso, hipóteses e capacidades) é um sinal de mercado. Os sinais de mercado podem ser indicações reais ou blefes do concorrente. Avisos prévios enviados pelos concorrentes possuem várias funções: (a) assumir compromissos para afastar concorrentes; (b) ações que podem ser tomadas caso o concorrente persista em determinado caminho; (c) testar as reações possíveis a uma ação; (d) comunicar satisfação ou não com a dinâmica competitiva; (e) servir como meio conciliatório; (f) evitar dispendiosos movimentos simultâneos; e (g) comunicar a comunidade financeira. Os anúncios podem ocorrer através dos mais diversos meios de comunicação como publicações oficiais, declarações a analistas e imprensa, entrevistas e diversos outros meios (PORTER, 1986).

Para PORTER (1986), a maioria das indústrias são oligopólios que possuem como característica central da concorrência efeitos mutuamente dependente, ou seja, as empresas sentem os movimentos umas das outras. O sucesso só ocorrerá se os movimentos das empresas não ocorrerem de forma destrutiva, como o dilema do prisioneiro em teoria dos jogos, onde se cada ator agir de modo independente visando o próprio interesse todos ficam em situação pior do que se adotassem cooperação. A estrutura da indústria determina a intensidade competitiva e quais movimentos defensivos e ofensivos podem ser tomados, indicando se a indústria caminha para o estado de guerra generalizado. Porém, PORTER (1986) coloca que a estrutura não determina completamente o que acontecerá em um mercado e que a rivalidade depende ainda de situações particulares de cada concorrente. Três categorias de movimentos competitivos podem ser distinguidas: (1) movimentos não ameaçadores; (2) movimentos ameaçadores; e (3) movimentos defensivos.

Quanto aos seus compradores e fornecedores, as empresas devem estabelecer políticas estratégicas específicas e não somente se preocuparem com os problemas operacionais do relacionamento. É raro que o grupo de compradores

em uma indústria tenha características homogêneas do ponto de vista estrutural, fazendo-se necessário a utilização de metodologia adequada à analise para estabelecer uma estratégia de seleção. Uma metodologia adequada para selecionar compradores deve estar baseada em quatro critérios dos compradores: (1) necessidade de compras comparadas com as necessidades da companhia; (2) potencial de crescimento; (3) posição estrutural; e (4) custo do atendimento. Estes quatro critérios não apontam necessariamente para a mesma direção, mas devem ser analisados em conjunto e a escolha do comprador deve estar baseada nestes critérios. Outro ponto importante na escolha do comprador deve ser sua sensibilidade a preço, normalmente um consumidor pouco sensível a preço se enquadra em um ou mais dos seguintes casos: (a) custo do produto é uma parcela pequena do seu orçamento de compra; (b) a penalidade em relação à falha do produto é alta em relação ao seu custo; (c) a eficácia do produto pode melhorar seu desempenho ou trazer economia de escala; (d) o comprador compete com uma estratégia de alta qualidade e o produto o ajuda a atingi-la; (e) o comprador quer um produto diferenciado ou sobre encomenda; (f) pode repassar facilmente os custos; e (g) não possui boa informação ou especificações claras. Estas categorias podem nos indicar que grandes compradores não são obrigatoriamente sensíveis a preço. As empresas devem selecionar seus compradores de forma a sustentar suas estratégias genéricas (PORTER, 1986).

Quanto a seus fornecedores, segundo PORTER (1986), as empresas devem ter estratégias de compras baseadas em quatro pontos: (1) estabilidade e competitividade do grupo de fornecedores; (2) estágio ótimo de integração vertical; (3) alocação de compras entre fornecedores qualificados; e (4) criação de alavancagem máxima com os fornecedores escolhidos.

As industrias não são estáticas e suas características não são definitivas. Ao contrário, elas evoluem e se modificam com freqüência. E esta evolução tem papel fundamental na formulação da estratégia da firma especialmente quando afetam as fontes básicas das cinco forças competitivas. O processo evolutivo deve ser

analisado através de fatores como o crescimento da indústria, aprendizagem dos compradores, redução da incerteza na indústria, difusão do conhecimento, acúmulo de experiência na indústria, expansão ou retração na escala, alterações na estrutura de custo, inovação, política governamental e por movimentos de entrada e saída. Estes fatores atuam de forma inter-relacionada alterando a forma como a competitividade ocorre na indústria e quais são os limites da indústria (PORTER, 1986). Através destes fatores, pode-se identificar como as forças competitivas estão caminhando e quais suas mudanças principais.

Normalmente, em seu processo de evolução, as indústrias caminham para a maturidade e estas transições são quase sempre um caminho crítico para as empresas devido a ocorrência de uma série de mudanças, como: (1) crescimento lento aumentando a competitividade; (2) compradores experientes; (3) aumento da ênfase em custo e serviço; (4) excesso de capacidade; (5) maior dificuldade para lançar produtos e fazer ampliações; (6) aumento do poder dos revendedores. Para PORTER (1986), quando uma indústria apresenta elevada taxa de crescimento pode-se mascarar erros estratégicos encobertos pela rentabilidade, mas na maturidade estes erros acabam aparecendo:

“... a maturidade da indústria geralmente expõe as falhas estratégicas. A maturidade pode forçar as companhias a enfrentarem, normalmente pela primeira vez, a necessidade por optarem por uma das três estratégias genéricas... É uma questão de sobrevivência” (PORTER, 1986, p. 228).

Além das implicações estratégicas, ocorrem implicações organizacionais na maturidade. As empresas devem fazer ajustes na sua estrutura organizacional para lidar com menor crescimento e pioneirismo e para conseguir maior controle de suas operações, e segundo PORTER (1986), uma mudança no “estilo de vida” da organização.

A entrada de uma firma em um novo negócio deve ser analisada através da estrutura competitiva da indústria e das possíveis retaliações por parte dos competidores tradicionais. Também, deve-se levar em conta que uma nova entrante pode adicionar oferta à indústria mudando a estrutura de custos e preços, especialmente em indústrias concentradas. A probabilidade de ocorrer retaliação em uma indústria é diretamente proporcional aos seguintes fatores: (1) crescimento lento na indústria; (2) indústria com baixo grau de lealdade a marca; (3) custos fixos são altos; (4) alta concentração na indústria; e (5) as companhias da indústria são de um negócio único. As particularidades da indústria, a presença e a combinação dos fatores acima irão causar reações de retaliação das empresas através da redução do preço, maior investimento em marketing, promoções especiais, facilidade de crédito, aperfeiçoamento do produto. No entanto, para PORTER (1986), quando uma empresa pode entrar em uma indústria com custos menores do que as empresas estabelecidas certamente ela pode esperar um baixo nível de retaliação. Outra possibilidade de não retaliação ao entrante existe quando a retaliação pode ser muito dispendiosa ou os benefícios da retaliação não superam o esforço empregado (PORTER, 1986).