CADEIA DE VALORES

A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. As atividades distintas que uma empresa executa são as responsáveis pela criação desta vantagem competitiva. Cada uma das atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação (PORTER, 1989).

Uma forma para o exame destas atividades e do modo como elas interagem é a cadeia de valores, ferramenta utilizada para a análise das fontes de vantagem competitiva.

Segundo Porter (1989), a cadeia de valores de toda empresa é composta de nove categorias genéricas de atividades. A cadeia genérica é usada para demonstrar de que modo uma cadeia de valores pode ser construída para uma empresa particular, refletindo as atividades específicas que ela executa.

A cadeia de valores é apresentada na FIGURA 16, e procura demonstrar que esta é um reflexo da história da empresa, de sua estratégia, de seu método de implementação da estratégia e da economia básica das próprias atividades. A unidade de análise de uma cadeia de valores são as atividades de uma empresa em uma indústria particular de forma a se evitar uma amplitude demasiada da análise e mascarar importantes fontes de vantagem competitiva.

FIGURA 16 - A CADEIA DE VALORES GENÉRICA

FONTE: PORTER (1989).

A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. As atividades de valor são as atividades físicas e tecnologicamente distintas utilizadas para a criação de valor no produto para os consumidores. A margem é a diferença entre o valor total e o custo para a execução das atividades (PORTER, 1989).

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

As atividades de valor podem ser divididas em atividades primárias e atividades de apoio. As primárias são as envolvidas na criação física do produto, na sua venda, transferência ao consumidor e pós-venda. As atividades de apoio sustentam as primárias fornecendo tecnologia, recursos humanos e insumos adquiridos. As linhas tracejadas demonstram que as atividades de apoio podem estar associadas às atividades primárias específicas além de apoiar a cadeia inteira (PORTER, 1989).

Dentro de cada categoria de atividades primárias e de apoio existem três diferentes tipos de atividades que desempenham diferentes papéis na vantagem competitiva: i) atividades diretas: são as envolvidas diretamente na criação de valor para o comprador, como montagem, fabricação de peças, publicidade, etc. ii) atividades indiretas: são as que tornam possível a execução de atividades diretas em uma base contínua, como manutenção, programação, operação de instalações, etc. iii) garantia de qualidade: são as atividades que garantem a qualidade de outras atividades, como monitoramento, inspeção, testes e revisões (PORTER, 1989).

Para diagnosticar a vantagem competitiva, é necessário definir a cadeia de valores de uma empresa para competir em uma indústria particular. A definição de atividades de valor exige que atividades com economias e tecnologias distintas sejam isoladas. Esta desagregação depende da economia das atividades e dos propósitos para os quais a cadeia de valores está sendo analisada. O princípio básico é que as atividades devem ser isoladas se, tiverem economias diferentes, tiverem um alto impacto em potencial de diferenciação ou representarem uma proporção significativa ou crescente do custo. Desagregações sucessivamente mais refinadas podem ser feitas, visto que a análise expõe diferenças importantes para a vantagem competitiva (PORTER, 1989).

Outro conceito importante são os elos dentro da cadeia valores, visto que a cadeia de valores é um sistema de atividades interdependentes. Desta forma, estes elos são relações entre o modo como uma atividade de valor é executada e o custo ou o desempenho de uma outra. A vantagem competitiva freqüentemente provém de elos

entre as atividades, da mesma forma que provém das próprias atividades individuais (PORTER, 1989).

Os elos entre atividades de valor surgem de causas genéricas, principalmente se a mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes, se o custo ou o desempenho de atividades diretas é melhorado através de maiores esforços em atividades indiretas, se atividades executadas dentro da empresa reduzem a necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto no campo ou ainda se as funções de garantia da qualidade podem ser desempenhadas de formas diferentes (PORTER, 1989).

Quinn, Doorley e Paquette (1998) avaliam que mover-se para uma organização menos integrada e mais focalizada é um imperativo para o sucesso competitivo. Segundo os autores, definir cada atividade na cadeia de valor como um serviço que pode ser produzido interna ou externamente por terceiros é o primeiro passo nesta nova análise competitiva.

Para desenvolver uma estratégia focalizada na atividade, a gerência precisa concentrar sua análise competitiva não em participação de mercado, mas na potência relativa dos serviços necessários para as posições de produto. Então o foco estratégico está na identificação de serviços essenciais onde à empresa tenha ou possa desenvolver capacidades únicas. A empresa se despe até um mínimo necessário essencial para entregar aos clientes os maiores valores possíveis provindos de suas habilidades essenciais e terceiriza tanto quanto for possível, em decorrência disto à empresa evita dispersões e alavanca seus recursos organizacionais e financeiros bem além do que as estratégias tradicionais permitem (QUINN, DOORLEY e PAQUETTE, 1998).

Desta forma as considerações teórico-empíricas se encerram neste momento e passa-se a uma discussão sobre os aspectos metodológicos que orientarão o estudo empírico do problema. Neste sentido a operacionalização das categorias analíticas será considerada, bem como, o delineamento da pesquisa e os procedimentos para a coleta e tratamento de dados.