Visão baseada em Recursos

Esta abordagem surgiu de uma necessidade de planejar as estratégias com base em algo mais do que apenas o ambiente externo. Desta forma esta visão explica como os recursos da empresa impulsionam seu desempenho em um ambiente

competitivo dinâmico, combinando a análise interna dos fenômenos que ocorrem dentro da empresa com a análise externa do setor e do ambiente competitivo. Portanto esta visão desenvolve a abordagem anterior (análise da indústria) mesclando pontos de vista interno e externo à organização.

Todavia, a proposição central dessa corrente é que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias. A teoria dos recursos inverte o sentido da análise estratégica clássica, fundada em aspectos de mercado para adotar tais recursos como sendo a origem das estratégias bem sucedidas (VASCONCELOS e CYRINO, 2000).

A visão baseada em recursos encara as empresas como conjuntos diferentes de ativos e capacidades tangíveis e intangíveis¹³. Parte do pressuposto que não existem duas empresas iguais, pois não há duas empresas com o mesmo conjunto de experiências, com ativos e habilidades iguais e com cultura organizacionais idênticas.

São estes ativos e habilidades, portanto, que determinam o grau de eficiência e eficácia que a empresa desenvolve suas atividades funcionais (COLLIS e MONTGOMERY, 2000).

“A análise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a critérios imediatamente diferentes da perspectiva tradicional de seus produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas sob uma nova luz.” (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.203).

Então, o desempenho superior se fundamentará no desenvolvimento de um conjunto de recursos competitivamente diferenciados, ou seja, a vantagem competitiva pode ser atribuída à propriedade de um recurso valioso que capacita a empresa a executar certas atividades melhor que os concorrentes, desta forma pode-se analisar o que faz de um recurso algo valioso. Ainda implícita na definição esta a idéia de que

13 Segundo Collis e Montgomery (2000) os melhores recursos geralmente são intangíveis, como cultura, tecnologia e liderança, desta forma existe uma ênfase maior em aspectos mais abstratos.

recursos são fatores fixos – isto é, atributos da empresa que não variam a curto prazo (GUEMAWAT, 2000).

Primeiramente os recursos não podem ser avaliados de maneira isolada, pois seu valor decorre de sua interação com as forças do mercado, o que gera um laço entre as capacidades internas e o ambiente setorial externo. Isso posto, Collis e Montgomery (2000) avaliam que para um recurso ser valioso este deve se enquadrar nas seguintes características:

• O teste da inimitabilidade: O recurso para ser fonte de vantagem competitiva sustentável deve ser difícil de copiar. Guemawat (2000) e Day (1999) se referem a este teste como barreiras a imitação.

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se referem a este mesmo teste como barreiras a posição de recursos.

• O teste da durabilidade: A vantagem competitiva deve ser sustentável ao longo do tempo, ou seja, qual a velocidade com que este recurso perde o valor.

• O teste do aproveitamento: Nem todos os recursos fluem automaticamente para a empresa proprietária, então a questão é quem capta o valor criado por este recurso.

• O teste da possibilidade de substituição: É possível que o recurso exclusivo seja superado por um recurso diferente. Desta forma, qual o impacto potencial de produtos substitutos?

• O teste da superioridade competitiva: Em relação à concorrência qual é a superioridade do recurso em questão.

Confirmando os critérios propostos anteriormente Barney (1991) também destaca que para um recurso oferecer benefícios sustentados em relação à concorrência este deve ter “valor”, no sentido de superioridade competitiva, “raridade”,

“inimitabilidade” e “não substitutiblidade”. (apud MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.204).

O investimento contínuo na ampliação dos recursos, a análise da dinâmica competitiva que determina o grau de atratividade do setor e a sua alavancagem por meio de estratégias eficazes são fundamentos imprescindíveis nesta abordagem (COLLIS e MONTGOMERY, 2000).

Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a estratégia de uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.

A necessidade de uma visão integradora entre as perspectivas da análise da indústria, como ambiente externo, e da visão baseada em recursos, como ambiente interno, surge de forma a produzir um entendimento completo da concorrência.

Schoemaker e Amit (1999) introduzem os conceitos de ativos estratégicos e fatores estratégicos da indústria para reunir estas duas perspectivas. A FIGURA 10 representa esta perspectiva integrada.

FIGURA 10 – PERSPECTIVA INTEGRADORA DA ESTRATÉGIA

Empresa Indústria

FONTE: SCHOEMAKER & AMIT (1999).

Os ativos estratégicos são o conjunto de recursos e capacidades específicos

Recursos - Subconjunto de recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado

- Não negociáveis e Complementares - Sobreposição com fatores setoriais estratégicos

- Determinam renda econômica

Rivais Clientes - Específicos a indústria - Recursos e capacidades sujeitos a fracassos no mercado

- Afetam lucratividade da indústria

- Sofrem mudanças e estão sujeitos à incerteza ex ante

Fatores

ambientais Fornecedores

da empresa e que lhe conferem a vantagem competitiva. Os fatores estratégicos da indústria são as capacidades e os recursos necessários para o desempenho bem-sucedido em um dado setor o segmento estratégico. Desta forma, os ativos estratégicos são um retrato da situação competitiva em um dado momento do tempo sendo que tais ativos podem mudar devido a alterações na empresa ou no ambiente competitivo (SCHOEMAKER e AMIT, 1999).

Desta forma tem-se um quadro geral das abordagens sobre vantagem competitiva, a tentativa foi evidenciar que a manutenção destas vantagens depende da capacidade das organizações de estender as existentes e criar barreiras à imitação.

Dependem também de se entender como os investimentos em renovação criam novas vantagens, criando assim o ciclo da vantagem competitiva (FIGURA 6) (DAY, 1999).

A soma das características internas a organização com as características externas determinam o ponto de equilíbrio para a formulação de estratégias eficazes.