Candidato a MVNO Centrado em Telecom: Virgin Mobile

A Virgin é um grupo de investidores, liderados pelo excêntrico e inovador Richard Branson, com participações em negócios em várias indústrias, como transportes, telecomunicações e entretenimento. O modelo genérico de negócios é a agregação de valor através de uma marca de forte identidade com o público jovem, e a construção de padrões de serviço baseados nos valores dessa marca.

O desenvolvimento de novos negócios geralmente ocorre de forma passiva, em função do porte reduzido dessa organização central. Mas a cultura de inovação leva a empresa a atuar em mercados maduros com paradigmas totalmente novos. Os empresários descrevem seu negócio como uma “brand private equity company”.

Em TM, a Virgin tem operações em dez países (África do Sul, Austrália, Canadá, Chile, Colômbia, Estados Unidos, França, Índia, Polônia, e Reino Unido), sempre no modelo MVNO, do qual é uma constante referência. A formação da empresa para a América Latina se iniciou com outro grupo de investidores, liderados por Jeffery Buckwalter, que avaliou o

mercado de MVNO na região e propôs associação com o grupo Virgin. O entrevistado é o próprio Buckwalter, que é VP de Desenvolvimento de Negócios na região.

Com abertura para definir estruturas acionárias e parceiros tecnológicos específicos para cada país, mas uma abordagem regional em termos de público-alvo e ofertas principais, a Virgin Mobile Latin America (VMLA) já opera no Chile, na Colômbia (que à época da entrevista ainda não estava pronta), e o terceiro país deve ser o Brasil.

As estruturas locais só são montadas no momento que se aproxima a entrada em operação, ou seja, hoje não há atuação local no Brasil, apenas a assessoria de consultores e advogados especializados.

O braço brasileiro da VMLA se encaixa na estratégia global dos investidores por trás da marca Virgin, e de seus associados na região da América Latina: explorar um nicho de clientes jovens através de uma oferta direcionada, orientada pelos valores da marca.

A definição do público-alvo latino americano é de jovens de 15 a 34 anos, de ambos os sexos, classes socioeconômicas B e C (no Brasil, B+ a C+), vivendo em grandes centros urbanos, e que buscam uma “identidade” com uma marca rebelde, ousada e irreverente.

Diferentemente de outras iniciativas vistas no cenário brasileiro, a Virgin é uma MVNO voltada a capturar clientes finais e gerar receitas no negócio de Telecom em si, e não fidelizar clientes de outros negócios ou reduzir custos operacionais, até por ser o primeiro negócio da marca Virgin na região.

Esta dinâmica pode ser alterar no futuro: segundo o VP da Virgin, a MVNO é vista como “a ponta de lança para as futuras marcas e serviços Virgin que serão introduzidos na região”. Ele acrescenta: “obviamente entendemos que haverá complementaridade, na medida em que nós aumentamos o reconhecimento da marca, construímos a marca, enquanto aumentamos o número de serviços”.

Na relação com os investidores do grupo Virgin, o VP da Virgin menciona que, apesar de sua participação minoritária, eles exercem enorme influência nas decisões de financiamento, operações e estratégia de desenvolvimento de negócios. Esse alto grau de controle é

assegurado através da licença da marca, que traz consigo uma série de guidelines, e em última análise um assento no Conselho de Administração. Mas o VP da Virgin enfatiza que está satisfeito com essa situação, pois eles também trazem para o negócio “a expertise e muita influência positiva”.

O VP da Virgin descreve longamente a proposta de valor, que é embasada em três pilares de diferenciação em relação à oferta convencional de Telecomunicações Móveis.

A primeira e mais importante é certamente a marca: “é um pouco de irreverência, um pouco de rebeldia das ruas... que joga bem com esse grupo, que... não quer servir às empresas gigantes como Claro, Vivo, TIM... eles querem ser eles mesmos.” Ele acredita que essa identidade possa atrair esse grupo de jovens, pois as Operadoras precisam “ser tudo para todos”, e eles podem focar em ser atraentes apenas para um segmento.

O segundo ponto de diferenciação a ser buscado é o atendimento a clientes. Segundo os levantamentos realizados pela VMLA, todos os países da região têm clientes insatisfeitos com o atendimento, mas que “o Brasil tem o nível de satisfação de clientes mais baixo, comparado com qualquer outro país da região”. Desta maneira, ainda que entenda os custos mais elevados atrelados a esse foco estratégico, o VP da Virgin entende que a oportunidade de diferenciação é extremamente compensatória, dada a experiência do cliente: “quando um cliente nos liga atendemos ao telefone rapidamente, e temos a expertise para resolver o problema na primeira vez”.

Por último, a Virgin deve trazer ofertas de serviços de dados a esse público jovem, comercializados de uma maneira diferente. Para ilustrar esse ponto, o VP da Virgin mencionou algumas ações promocionais usadas pela empresa no Chile: “se você fizer recargas de um certo valor, você ganha acesso livre ao Facebook como parte do seu plano, pelo mês todo”.

Além desses pontos mencionados explicitamente, ao ser questionado quanto à oferta aos clientes, o VP da Virgin expressou o desejo da Virgin em também se diferenciar através da transparência: “é importante oferecer produtos e preços que sejam fáceis de entender... isto não significa que sejamos os mais baratos, mas que é uma oferta justa, que as pessoas não ficam confusas com ela”.

Naturalmente, por ser uma MVNO fortemente calcada em sua marca, o VP da Virgin vê na construção da marca seu principal desafio. Para ilustrar o que é possível fazer para introduzir a marca e seus valores a baixo custo, ele pondera que não lançará o serviço nacionalmente, mas apenas nos estados do Rio e São Paulo, o que permitirá reduzir investimento em mídia, e usar pouca mídia de massa.

A ideia é utilizar publicidade online e explorar a presença de Richard Branson no país, em ações baratas de Relações Públicas que chamem a atenção da mídia: “ele gosta de saltar de paraquedas, então eu não sei, talvez a gente vá até o Corcovado e salte de lá, não sei.” Para embasar a força dessas ações, o VP da Virgin cita dados que mostram que em dois anos o reconhecimento da marca em áreas urbanas da Índia saltou de 3% para 92%. “Nós gastamos com publicidade, mas nada na escala que você poderia imaginar”.

Um segundo ponto é a tradução das ofertas para a realidade brasileira: embora distribuir apenas SIM-cards seja mais fácil do ponto de vista logístico e comercial, o VP da Virgin admite que terá que trabalhar também com a venda de aparelhos, pois além das pessoas associarem o serviço ao aparelho, há um grande contingente dentro do público-alvo que não poderia consumir os planos de dados por não possuir um smartphone. “Sim, teremos que oferecer alguns smartphones, modelos low-end.”

Outra particularidade do cenário brasileiro são os altos custos de interconexão, já que o modelo de preço tem que espelhar a grande diferença de custos entre as chamadas intrarrede e extrarrede: “no pré-pago, as chamadas intrarrede custam de R$ 0,07 a R$ 0,10 por minuto, e as extrarrede estão acima de R$ 1... se não precificarmos as extrarrede mais caras, perdemos dinheiro”.

O VP da Virgin estima, no entanto, que as chamadas intrarrede rapidamente sejam maioria na Virgin, citando estudos que mostram que em geral, o padrão de consumo é de que 90% das chamadas sejam direcionadas a quatro ou cinco pessoas apenas, e que “como eles vêm até nós em grupos, ainda que a nossa base de clientes depois de um ano não seja enorme, terá um alto patamar de chamadas intrarrede”.

Além disso, cita que com a melhoria de qualidade das redes de dados, será possível incentivar os clientes a substituir as chamadas extrarrede por aplicativos que trafegam a ligação usando VOIP. “Nos smartphones essa tecnologia está disponível... vemos isto como meio de fazer a um custo muito baixo ou de graça... mas não é algo que podemos fazer hoje”.

A ambientação ao Brasil traz também elementos da experiência global da marca. A questão do foco em poucos Estados não tem unicamente um racional do lado das despesas, e sim estratégico: o VP da Virgin menciona que mesmo nos EUA a Virgin está restrita a poucas cidades, e no Brasil também faz sentido esse tipo de abordagem, já que acordos de roaming e uso de redes de longa distância não se encaixariam no perfil de público buscado: “se a principal prioridade de um cliente é fazer chamadas nacionais de longa distância, ele provavelmente já está com a TIM e não vamos conseguir atraí-lo”.

Olhando para o mercado como um todo, aponta que os principais desafios para a introdução de MVNOs estão relacionados aos preços de atacado, ainda não consolidados, e aos relacionamentos com varejistas para distribuir aparelhos.

5.2. Processo