Capability de Percepção de Risco 59

Christopher e Peck (2004) apontam que a construção de uma cultura de gerenciamento de riscos é fundamental para a gestão de riscos de uma cadeia. A existência desta cultura permite, por exemplo, que as informações possam ser rapidamente captadas, entendidas e transformadas em ações (Sheffi & Rice Jr, 2005). A compreensão por parte da empresa de que os riscos aos quais uma operação está submetida pode ser estar do lado de fora da empresa faz com que a ela tenha um ponto de partida para a construção de uma Percepção de Riscos para a cadeia (Christopher & Peck, 2004).

A partir desta visão e entendimento sobre a cadeia a empresa poderá em conjunto com os demais elos buscar o endereçamento destas questões. Faisal e Shankar (2006), por exemplo, citam como fatores importantes para a mitigação dos riscos da cadeia: o compartilhamento de informações, agilidade, confiança entre os elos, relações colaborativas, segurança da informação, responsabilidade social corporativa, alinhamento de incentivos na cadeia, planejamento estratégico de riscos, compartilhamento de riscos na cadeia conhecimento sobre os riscos presentes na cadeia, e avaliação/análise continua de risco.

Para que diversas destas ações sejam implementadas é necessário que a Percepção de Risco exista não apenas na empresa, mas, idealmente, em todos os elos que compõe a cadeia. Por exemplo, o compartilhamento de informações requer que pelo menos dois elos estejam dispostos a compartilhar e receber - tratar e analisar - as informações. Para o compartilhamento de risco é necessário que exista concordância também de dois ou mais elos. Desta maneira, a construção de uma Percepção de Riscos para a cadeia é uma atividade que requer a colaboração e o envolvimento dos diversos elos (Christopher & Peck, 2004).

Christopher e Peck (2004) também argumentam que o apoio e envolvimento da alta direção é considerado é essencial para a construção de uma Percepção de Risco. Um dos benefícios deste envolvimento é levar a avaliação dos riscos a ser viabilizada e endereçada no desenho de todos os processos, à medida que exista

uma visão holística da organização. Os autores reforçam que uma das premissas para a gestão da cadeia é que existam componentes que sejam comuns aos diferentes elos e, é justamente a gestão destes componentes que determina como os processos de negócios e, consequentemente a cadeia e sua estrutura são gerenciadas. Os componentes mais comuns encontrados pelos autores são planejamento e controle, estrutura de trabalho, estrutura organizacional, estrutura de fluxo do produto, estrutura para o fluxo de informações, estrutura para o produto, métodos de gestão, estrutura de poder e liderança, estrutura de risco e recompensa e cultura/atitude.

Sheffi e Rice (2005) chegam a argumentar que competidores deveriam trabalhar em conjunto de maneira a minimizar riscos externos comuns a eles. Os autores trazem o exemplo da TAPA (Technology Asset Protection Association), que foi fundada pela Intel em conjunto com outras empresas de tecnologia com o objetivo de definir padrões para a segurança de frotas de transporte.

As empresas podem reduzir a ocorrência de vários tipos de risco influenciando a preocupação por parte de seus fornecedores e, disseminando a Percepção de Risco pela cadeia (Zsidisin, Ellram, Carter, & Cavinato, 2004).

Apesar da importância de haver uma Percepção de Risco nos níveis da cadeia e organizacional, a visão individual de funcionários também pode ser importante nas situações de ruptura. Weick (1993), por exemplo, mostra a importância da visão individual de pessoas, no desastre de Mann Gulch em 1945. O autor associa a possibilidade do grupo e de pessoas individualmente de lidar com situações de estresse como fundamental para a resiliência da instituição. A visão apresentada por Weick (1993) mostra que a Percepção de Risco tem um papel importante não apenas na prevenção, mas também na maneira de lidar com os problemas uma vez que o risco se torne realidade.

Outro ponto trazido por diversos autores a respeito da construção de uma Percepção de Risco é a capacidade das empresas e cadeias fazerem a gestão do conhecimento. O conhecimento é pré-requisito para se tomar ações para mitigação

dos riscos (Knemeyer, Zinn, & Eroglu, 2009). A habilidade de um empresa ou de uma cadeia de aprender com os eventos passados, como o caso de eventos de ruptura, é essencial para a resiliência (Ponomarov & Holcomb, 2009).

Para Christopher e Peck (2004), o objetivo é atingir, com base nas informações, um alto nível de inteligência na cadeia. Os autores destacam três níveis importantes de gestão de conhecimento, sendo eles o nível operacional, relativo à gestão do evento, o nível de avaliação de riscos, essencialmente destinado à elaboração de planos táticos e o nível estratégico, relacionado a questões políticas, econômicas, sociais e tecnológicas.

A gestão de conhecimento pode se dar por diversos mecanismos, como por exemplo, treinamentos. Diversas empresas treinam seus funcionários sobre eventos de riscos, como identificá-los e lidar com estas situações. Isto permite que se aumente a atenção aos riscos e aos elementos que aumentam sua resiliência (Blackhurst et al., 2011; Scholten et al., 2014)

Hora e Klassen (2013) discutem a importância do aprendizado pela observação de problemas operacionais que acontecem em outras organizações ou cadeias para mitigação dos próprios riscos. O experimento realizado por eles concluiu que gestores se preocupam mais com os eventos ocorridos em outras empresas quando 1) existe semelhança operacional com a própria organização ou; 2) quando a empresa afetada possui liderança de mercado. Estas conclusões mostram que existe uma grande quantidade de eventos que ocorrem com outras empresas ou cadeias que não estão sendo monitorados, levando a uma subutilização das informações disponíveis, a um menor acúmulo de conhecimento e, consequentemente, a uma menor possibilidade de mitigação da ocorrência de riscos e de seus efeitos.

A existência de conhecimento também pode se mostrar importante para aumentar a Flexibilidade da empresa e cadeias durante situações de ruptura. Como será apresentado na sessão relativa ao tema, a Flexibilidade está relacionada com a existência de opções para lidar com uma situação. Weick (1993) define a

criatividade como a capacidade de utilizar o que já se sabe (conhecimento) para ir além do que se pensa. Desta forma, a criatividade leva a criação de novas opções e consequentemente à Flexibilidade.

O conhecimento vai além das informações que são repassadas de maneira estruturada, como por exemplo na forma de treinamentos. Além do aprendizado das empresas com eventos passados, o conhecimento também pode ser proveniente da experiência de pessoas. Weick (1993) mostrou que o conhecimento das pessoas sobre o papel exercido por outras que estavam ausentes em função do evento ocorrido, foi fundamental para que eles entendessem os processos que estavam em risco em função da inexistência de pessoas para realizarem aquela função. Da mesma maneira, Kendra e Wachtendorf (2003) ressaltaram que o que denominaram como “virtualização de papeis” – a possibilidade dos funcionários identificarem papeis exercidos por outros membros ausentes e as consequências destas ausências -, possibilitou que os funcionários do Centro de Controle de Desastres dos Estados Unidos pudessem lidar com os problemas enfrentados durante o desastre do World Trade Center. Neste evento, o próprio escritório central foi afetado pela queda das torres em 2001.

Como será aprofundado na sessão relativa ao tema, a existência de conhecimento também contribui positivamente para a capability de Visibilidade, à medida que contribui para aumentar as informações disponíveis sobre a cadeia, reduzindo o tempo para detecção de eventos (Jüttner, Peck, & Christopher, 2003). Scholten et al. (2014) reforçam que o conhecimento está relacionado ao entendimento da estrutura da cadeia, o que contribui para viabilizar a capability de Visibilidade.