Capacidades Dinâmicas

Foi a partir do artigo “Dynamic capabilities and strategic management”, publicado em 1997 no “Strategic Management Journal”, de autoria de Teece, Pisano e Schuen o termo capacidade dinâmica ficou conhecido. O conceito de Capacidades Dinâmicas surgiu a partir da evolução da Visão Baseada em Recursos – VBR - (WERNERFELT, 1984; BARNEY; HESTERLY, 2011

O termo capacidade dinâmica é uma tradução da expressão em inglês Dynamic Capabilities. Dynamic se refere às mudanças de características do ambiente;

certas responsabilidades estratégicas são requeridas em ambientes onde existe uma aceleração da inovação, da competitividade e onde os mercados são difíceis de determinar (TEECE; PISANO, 1994). Capabilities são coleções de rotinas e elas descrevem como efetivamente essas rotinas são executadas face aos concorrentes (Zollo e WINTER, 2002).

Utilizando o exemplo de Camargo e Meireles (2012 pg. 2). “Uma máquina pode ter certa capacidade de produção, mas não terá a capacidade de produzir algo sem que seja operada por alguém com competência e habilidades para operá-la”. Por isso, a palavra capability não deve ser confundida com o conceito de capacidade de produção. Uma indústria pode, por exemplo, ter certa capacidade instalada, mas não poderá produzir se não houver pessoas com habilidades e competências atuando num determinado contexto e fazendo uso de rotinas institucionalizadas na organização”.

As Capacidades Dinâmicas podem ser compreendidas como um mecanismo de gestão, possibilitando novas combinações organizacionais, funcionais e tecnológicas, com o objetivo de compreender, explorar e consolidar as competências específicas da empresa (TEECE; PISANO, SCHUEN, 1997).

Desde que o conceito de Capacidades Dinâmicas foi introduzido originalmente, muitos autores contribuíram para a sua definição. O quadro 3 apresenta os conceitos de capacidades dinâmicas.

Quadro 3 Quadro conceitual de Capacidades Dinâmicas

Teece; Pisano,

A capacidade dinâmica é definida como a habilidade da firma em integrar, construir e reconfigurar competências externas e internas em ambientes de mudança rápida. As competências são entendidas como o conjunto de rotinas e processos organizacionais (específicos à firma), cujo desempenho é proporcionado pela posse de ativos

específicos (difíceis ou impossíveis de imitar). A dinâmica é entendida como situações em que há mudanças rápidas na tecnologia e forças de mercado que exercem efeitos retro alimentadores na firma.

Eisenhardt, utilizando a aprendizagem individual e coletiva para acompanhar os dinamismos do mercado.

É um padrão aprendido e estável de atividade coletiva através do qual a organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas operacionais em busca de que coletivamente possibilita à gestão da organização diversas opções de decisões. competências chave conforme ocorrem mudanças no ambiente no qual a empresa opera.

Zahra et al

Habilidades para reconfigurar os recursos de uma empresa e rotinas da maneira prevista e considerada apropriada pelo principal tomadores de decisão.

Wang e

O comportamento organizacional constantemente orientado a integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades e, mais importante, melhorar e reconstruir suas capacidades chave em resposta às mutações do ambiente para atingir e

A capacidade de uma organização em criar, estender ou modificar sua base de recursos propositadamente.

WANG, C.

Orientações comportamentais de uma empresa que constantemente, integram, reconfiguram, renovam, recriam seus recursos e capacidades, atualizando e reconstruindo suas capacidades centrais em respostas à mudança ambiental, buscando assim, sustentar sua vantagem competitiva. aproveitamento de oportunidades para a geração de ativos organizacionais.

Alsos, G. A.,

São orientados para a transformação de recursos em resposta a desafios internos; externos ou de geração de ideias. b) Capacidade de introdução de rupturas de forma a criar dinamismo no mercado no qual a empresa atua. c) Capacidade de desenvolvimento de novos produtos e serviço inovadores em quantidade e qualidade superior em relação aos concorrentes. d) Capacidade de desenvolvimento de novos processos superiores em relação aos concorrentes.

Potencial das empresas para resolver sistematicamente problemas, formada por sua propensão de sentir as oportunidades e ameaças, tomar decisões oportunas e orientadas para o mercado, e mudar sua base de recursos.

Pavlou e El

Processos estratégicos cujo objetivo é moldar competências funcionais

Conjunto de habilidades, comportamento, rotinas e processos, e de forma coletiva, capacidades organizacionais.

Fonte: copilado pela própria autora (2019)

Não há um sincronismo sobre o conceito de capacidades dinâmicas, mas em linhas gerais os conceitos abordam as Capacidades Dinâmicas como um conjunto de habilidades, comportamentos e capacidades organizacionais; ou como conjunto de rotinas e processos, sempre relacionando à vantagem competitiva da organização com um desempenho superior (DENG, Ping et al.,2018)

De acordo com Alsos et al. (2008 p.4), os recursos e capacidades básicas abrangem a empresa, a capacidade de resolver problemas e realizar tarefas ou alcançar um resultado, enquanto Capacidades Dinâmicas são consideradas como a

capacidade de alterar e reconfigurar os recursos e capacidades básicas. “Por exemplo, a capacidade de realizar o desenvolvimento de produtos (um recurso básico) não será a mesma que a capacidade de alterar esses recursos de desenvolvimento de produtos (um recurso dinâmico) ”.

Outros autores incluem elementos particularmente relevantes em suas definições, como o papel do empreendedor ou da administração será decisivo em relação às mudanças dentro da organização (ZAHRA et al., 2006)

Para Carmona e Dos Santos Parisotto (2017), as Capacidades Dinâmicas são aprendidas e estáveis padrões de atividades coletivas e, como tal, não compreendem um conjunto de elementos desarticulados pelos quais a empresa está vinculada ao meio ambiente.

Teece et al. (1997) identificam três processos-chave organizacionais e de liderança essenciais para as capacidades dinâmicas. Sendo eles: (1) A coordenação e integração de atividades internas e externas; (2) Aprendizagem, vista como "social e coletiva", e definida como repetição e experimentação, permitindo que as funções sejam executadas melhor e mais rapidamente; (3) Reconfiguração e reestruturação de recursos com base na vigilância do mercado e ambiente tecnológico.

Eisenhardt e Martin (2000) tem uma classificação correspondente. Os autores alegam que as Capacidades Dinâmicas podem ser agrupados em três categorias principais: (1) As Capacidades Dinâmicas que integram recursos (rotinas estratégicas de tomada de decisão e rotinas de desenvolvimento de produtos); (2) As Capacidades Dinâmicas que focam na reconfiguração de recursos internos (colocação de recursos/

processo de adaptação e cópia, rotinas de cooperação de gestão, rotinas de alocação de recursos estratégicos para adaptação ao mercado); (3) As Capacidades Dinâmicas que adquirem e liberam recursos (rotinas de alianças e aquisições, rotinas internas de criação de conhecimento, rotinas para liberação / remoção de recursos).

Popadiuk et al (2018), traduz o termo exploitation para o idioma português como “aproveitamento” e o termo exploration como “prospecção”. “O conceito de aproveitamento se refere, resumidamente, à ideia de sugar, apropriar, extrair o máximo do conhecimento interno às organizações. O de prospecção associa-se à ideia de busca de conhecimento fora dos limites do ambiente específico de trabalho”

POPADIUK et al (2018). Ainda na visão de Popadiuk, em uma organização as ações de exploration referem se à pesquisa, procura, descoberta, estudo, observação,

empreendedorismo, sondagem, prospecção e experimentação é a busca e a criação de novos conhecimentos que podem ser originados tanto do ambiente externo quanto interno. E a atividade de exploitation é o “aproveitamento de recursos tangíveis e intangíveis devido a orientação para exploitation, a organização desenvolve atividade relativas a refinamento escolhas e aperfeiçoamento de processos, rotinas e pessoal”

(Popadiuk 2015, pg. 30).

Para Fayos et al. (2017), exploration implica que a variação é estabelecida em experiências pelas quais as mudanças no comportamento podem se tornar dominantes. Em contraste com isso, a exploitation é baseada mais sobre as atividades comportamentais, que incluem uma reprodução dessas abordagens em diferentes configurações e absorvê-las no conjunto estabelecido de rotinas para implementação de tarefas específicas.

Desta forma, a exploitation, pressupõe um comportamento previsível, em que experiências ou recursos anteriores fornecem uma base que pode ser utilizado. Os autores ainda argumentam que a associação entre exploration e exploitation pode ocorrer de qualquer maneira; isto é, a exploitation também pode influenciar a exploration. Esta situação parece ser uma suposição razoável, que também fornece a possibilidade de conceitualizar os desafios de liderança, gerenciando esses dois processos simultaneamente (FAYOS ET AL., 2017).

Para Eisenhardt e Martin (2000), Teece et.al (1997) a construção e reconfiguração podem ser vistos como exploration, enquanto a integração e reorganização pode ser considerada como exploitation. Eles também diferenciam entre recursos externos e internos que podem ser ligados à exploration, bem como exploitation.

Madsen (2010), baseado na análise acima, argumenta que os recursos dinâmicos compreendem uma estrutura em três níveis.

Figura 1 Estrutura de capacidades dinâmicas⁴

Fonte: Madsen (2010)

Conforme a figura 1, a exploration e exploitation podem ser mostrados para compreender pesquisa e avaliação (processos de exploration) e rotinização (processo de exploitation). Esses três processos evolutivos podem ser agrupados em quatro tipos principais de Capacidades Dinâmicas dando ênfase a: procurar possibilidades e avaliação; aquisição de recursos; explorar e transformar recursos internos, desenvolver novos recursos e integrá-los. Madsen (2010) revisou a literatura e identificou vários conceitos e variáveis descritos como capacidades dinâmicas. Estes podem ser organizados de acordo com os quatro tipos genéricos, conforme ilustrado no quadro 4.

Quadro 4 Tipos de Capacidades Dinâmicas propostas e empregadas na literatura.

Tipos genéricos de recursos dinâmicos

Conceitos / variáveis e referencias

 Capacidade de escanear o ambiente para avaliar os mercados e concorrentes. Vigilância de mercados e tecnologias Teece et al. (1997)

4 Estrutura de Capacidades Dinâmicas (Madsen, 2010, p. 8). Tradução livre.

(1) Observação e avaliação externa

 Disposição para adotar as melhores práticas (avaliação comparativa) Teece et al. (1997), Eisenhardt; Martin (2000)

 Capacidade integrativa externa Kickul ; Liao (2004), Madsen et.

al (2006),

 Capacidade de geração de ideias McKelvie ; Davidsson (2006)

 Sentindo e interpretando o ambiente Coh et al. (2005)

 Avaliação de alternativas estratégicas Teece et al. (1997)

 Capacidades de alinhamento do caminho estratégico (estrutura / quadro de governança) Borch ; Madsen (2007)

 Reconfiguração externa e capacidade de integração Borch ; Madsen (2007)

(2) Renovação interna de recursos

 Coordenação e integração interna Teece et al. (1997)

 Patching (adicionar, combinar e dividir) Eisenhardt ; Martin (2000).

 Reconfiguração de conhecimento - Verona e Ravasi (2003)

 Rotinas de desenvolvimento de produtos (Eisenhardt ; Martin (2000),

 Capacidade de desenvolvimento de novos produtos - McKelvie

; Davidsson (2006)

 Nova capacidade de desenvolvimento de processos - McKelvie

; Davidsson (2006)

 Capacidade de disruptividade de mercado McKelvie ; Davidsson (2006)

 Capacidades integrativas internas Kickul e Liao (2004)

 Capacidades inovadoras Kickul e Liao (2004)

 Desenvolvimento de ofertas especializadas Coh et al. (2005)

 Reconfigurando competências de mercado Rindova e Taylor (2002

 Responsividade do mercado Griffith et al. (2006)

 Capacidade dinâmica Sher ; Lee (2004)

 Ganho e liberação de recursos Eisenhardt ; Martin (2000)

 Processo de P ; D Zollo ; Winter (2002)

 Descentralização e independência local (delegação) Teece et al. (1997)

 Rotinas estratégicas de tomada de decisão (gestão) Eisenhardt

; Martin (2000) (3) Aquisição de recursos

externos

 Rotinas de Aliança e Aquisição de Recursos Eisenhardt ; Martin (2000)

 Reconfigurando competências de mercado Rindova e Taylor (2002)

 Coordenação e integração externas (colaboração) Teece et al (1997)

 Replicação e intermediação Eisenhardt ; Martin (2000)

 Integração pós-aquisição Zollo ; Winter (2002)

 Criação e absorção de conhecimento Verona e Ravasi (2003)

 Integração de competências externas Coh et al. (2005)

 Recursos de aquisição de recursos Borch ; Madsen (2007)

 Aprendendo capacidades de rede Borch ; Madsen (2007)

 Recrutamento de gerentes e expertise Rindova e Taylor (2002) (4) reconfiguração de

recursos internos

 Reconfiguração e transformação Teece et al. (1997)

 Integração de conhecimento Verona e Ravasi (2003)

 Rotinas de criação de conhecimento Eisenhardt ; Martin (2000)

 Rotinas de alocação de recursos Eisenhardt ; Martin (2000)

 Reestruturação, reengenharia Zollo ; Winter (2002)

 Atualizando o recurso de gerenciamento Rindova e Taylor (2002)

 Aprendizagem (repetição e experimentação) Teece et al.

(1997)

 Capacidade de integração de recursos internos Madsen et. al (2006)

 Capacidade de flexibilidade interna Borch ; Madsen (2007)

 Contato com instituições de P ; D (por funcionários) Eisenhardt

; Martin (2000) Fonte: Madsen (2010 p.22).

(1) Observação e avaliação externas compreendem Capacidades Dinâmicas que monitoram ambiente, impulsionam novas ideias, descobre novas possibilidades e avalia estes. Uma empresa deve ter a capacidade de avaliar o meio ambiente de modo a constantemente desenvolver novas ideias e oportunidades de negócios. A capacidade de avaliar os mercados tecnologias, e vontade de adotar as melhores práticas são, portanto, importantes (TEECE ET AL., 1997). Procurar por novas ideias dessa maneira pode fornecer uma visão sobre como os problemas existentes ou novos desafios podem ser geridos e resolvidos (ZOLLO; WINTER, 2002).

As expectativas das vantagens a serem colhidas das ideias propostas podem ser avaliadas através da análise e no debate dos valores e riscos envolvidos (ZOLLO;

WINTER, 2002). Isto está intimamente associado com o que é descrito como pesquisa e avaliação na perspectiva evolutiva. A este respeito, pode-se argumentar que avaliação e escolha terão que ser feitas. Como tal, o processo estabelece um quadro para toda a atividade estratégica de mudança dentro da empresa, não menos importante, a soluções anteriores e padrões de atividade, o nível de experimentação e a extensão da exploração externa e integração.

(2) A renovação de recursos internos compreende Capacidades Dinâmicas que integram novos recursos em configurações de recursos originais e eficazes. A capacidade de melhorar ou adaptar um conceito de negócio quando os recursos são introduzidos, combinados ou modificados, são características importantes e distintivas (Eisenhard, 2000). Essas capacidades podem, por exemplo, incluir rotinas de desenvolvimento de tomada de decisão, onde a gestão combina as suas diversas competências e práticas experiência para estabelecer produtos e serviços lucrativos (EISENHARDT; MARTIN, 2000).

Essa capacidade é, portanto, associada à capacidade de criar e gerenciar associações que estimular recursos de conhecimento latentes e dispersos, de modo

que, em combinação contribuir para o desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços. De acordo com Teece et al. (1997), a descentralização e a independência local apoiam tais processos. A mobilização de funcionários é importante na aquisição de um amplo conjunto de recursos de desenvolvimento, evitando assim que as Capacidades Dinâmicas se tornem caras demais. Portanto, uma cultura de mudança deve existir ou ser estabelecida entre os funcionários onde estes aceitam mudanças frequentes em suas tarefas e áreas de responsabilidade.

(3) A aquisição de recursos externos compreende Capacidades Dinâmicas que adquirem ou ligam a empresa a recursos externos. Recursos podem ser adquiridos através de contatos externos e conexões. A aquisição de novos recursos através da acumulação de patrimônio na empresa pode, no entanto, levar um tempo excessivo em mercados dinâmicos. Recursos podem ser de difícil acesso. Existe também um risco considerável de investimento quando os recursos errados são manipulados, este é especialmente o caso quando negociar com os principais parceiros numa situação de equilíbrio de poder assimétrico. Uma solução para este desafio é o desenvolvimento de parceiros de negócios pessoais, onde a confiança pode fornecer acesso a recursos suplementares e, assim, reduzir o risco de oportunismo e consequentemente custos de transação. A rede da organização está essencialmente preocupada com contatos humanos e que supera a necessidade de uma estrutura organizacional, conexões comerciais e assim por diante.

(4) A reconfiguração dos recursos internos compreende Capacidades Dinâmicas que reconfigurar ou reestruturar recursos internos. Isso pode envolver a instigação e implementar iniciativas recém-aprovadas para mudar dentro da empresa. Isso pode ocorrer através de processos de adaptação ou imitação, onde o conhecimento recém-adquirido e as escolhas aprovadas são adaptadas para uso em novas situações competitivas (ZOLLO; WINTER, 2002). Isso proporciona a oportunidade de reorganizar os recursos da empresa e a possibilidade de experimentar novas ideias (DOUGHERTY, 1995). Aprendizagem sob a forma de repetição e experimentação (TEECE et al., 1997), realocação / adaptação de recursos e métodos de cooperação (EISENHARDT; MARTIN, 2000).

De acordo com Eisenhardt e Martin (2002), a aquisição de conhecimento e aprendizagem pode ocorrer através do contato com instituições de pesquisa e estabelecimentos de ensino, associações profissionais externas e pesquisadores de

outras empresas. Essas rotinas de acumulação de conhecimento podem contribuir a libertação e eventual remoção de recursos. No entanto, aumentou as habilidades em todas as partes a organização estabelece contribuições que são difíceis de identificar e que incluem uma contribuição inimitável à estratégia da empresa (TEECE ET AL., 1997). Isso serve como fonte de renovação contínua de todos os recursos da empresa.

O estudo de Alsos et al. (2008), é um dos primeiros esforços para conceituar, operacionalizar e validar empiricamente medidas de capacidades dinâmicas. Os autores identificaram quatro tipos genéricos de Capacidades Dinâmicas (external-exploration, external-exploitation, internal-exploration and internal-exploitation). O objetivo do estudo foi desenvolver um instrumento de medição para avaliar a conceituação de Capacidades Dinâmicas de Teece et al (1997) e Eisenhardt e Martin (2000), e validar empiricamente este instrumento de medição usando uma amostra de 677 empresas inovadoras. Desenvolveram um instrumento de medição composto por 29 itens, o teste empírico do instrumento indicou que é válido medir a capacidade dinâmica de acordo com as escalas de medida válidas de Capacidades Dinâmicas relacionadas a observação e avaliação, aquisição de recursos, renovação de recursos e reconfiguração de recursos.

A definição de Capacidades Dinâmicas para Wang e Ahmed (2007, p.14), é

“a orientação comportamental de uma empresa para constantemente integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades, e mais importante, atualizar e reconstruir suas capacidades básicas em resposta à mudança do ambiente para obter e sustentar vantagem competitiva”. Para os autores as Capacidades Dinâmicas não são simplesmente processos, mas incorporadas em processos, onde os processos são frequentemente uma estruturação explícita ou codificável na combinação de recursos e assim, pode ser transferido mais facilmente dentro da empresa ou entre empresas (SALVINI; GALINA 2015).

Capacidades referem-se à capacidade de uma empresa implantar recursos, geralmente em combinação, e encapsular processos explícitos e esses elementos tácitos (como know-how e liderança) incorporado nos processos. Assim, as capacidades são muitas vezes específicas da empresa e são desenvolvidos ao longo do tempo através de interações complexas entre os recursos da empresa. Wang e Ahmed (2007), argumentam que as características comuns de Capacidades

Dinâmicas entre empresas são identificáveis e demonstram natureza semelhantes.

Baseados em resultados empíricos os autores identificaram três fatores principais das capacidades dinâmicas, nomeadamente capacidade adaptativa, capacidade de absorção e capacidade inovadora.

Abaixo, estão delineados como os três fatores que explicam os mecanismos das empresas de vincular a vantagem interna dos recursos a vantagem competitiva baseada no mercado, embora os três fatores estejam correlacionados, são conceitualmente distintos, com ênfase particular.

Capacidade de Adaptação: Refere-se à capacidade da organização de identificar e capitalizar sobre as oportunidades emergentes no mercado (MILES;

SNOW, 1978; CHAKRAVRTHY, 1982; HOOLEY et al, 1992); manifesta-se por meio de uma flexibilidade dos recursos disponíveis da empresa. O desenvolvimento da capacidade adaptativa é frequentemente acompanhado pela evolução das formas organizacionais. A capacidade adaptativa enfatiza capacidade da empresa de se adaptar em tempo hábil através da flexibilidade de recursos e alinhando recursos e capacidades com mudanças ambientais. Por isso, o foco de capacidade adaptativa é alinhar fatores organizacionais internos com fatores ambientais.

Capacidade de Absorção: A capacidade absortiva refere-se à capacidade da organização de reconhecer o valor de uma nova informação e/ou tecnologia e internalizá-la; demonstra uma forte capacidade de aprender com parceiros, incorporando novos conhecimentos à empresa; aprendizagem com suas experiências. As empresas com maior capacidade de absorção experimentam um processo de adoção relativamente eficiente com resultados positivos de desempenho, enquanto a empresa com menor capacidade de absorção obtém significativas dificuldades. A capacidade diferente de absorção entre as empresas é exibida em vários aspectos, sendo as com capacidades de absorção mais eficazes e as menos eficazes, conforme quadro baixo.

A capacidade de absorção destaca a importância da entrada conhecimento externo, combinando-o com conhecimento interno e absorvendo-o para usar. A capacidade inovadora liga efetivamente a inovação inerente de uma empresa vantagem baseada no mercado em termos de novos produtos e / ou mercados.

Capacidade de Inovação: Essa capacidade permite que a empresa desenvolva novos produtos, atuando em novos mercados, e alinhando sua estratégia

com comportamentos inovadores. As multidimensionalidades são importantes para medir a capacidade inovadora global como um componente para construir as capacidades dinâmicas. A capacidade inovadora explica as ligações entre os recursos e capacidades de uma empresa com o seu mercado de produtos.

Wang e Ahmed (2007), consideram a capacidade adaptativa, capacidade de absorção e capacidade inovadora, fatores componentes mais importantes das Capacidades Dinâmicas e sustenta a capacidade de uma empresa de integrar, reconfigurar, renovar e recriar seus recursos e capacidades de acordo com mudanças externas.

A partir da compreensão sobre as Capacidades Dinâmicas vamos olhar para as práticas internacionais das empresas, isto é, materializar os conceitos sobre recursos e potencialidades na busca de ganhos de mercados internacionais. As capacidades podem determinar as melhores estratégicas à internacionalização, mas para que essa associação seja feita, é necessário tratarmos da internacionalização e seus principais conceitos e estratégias.