4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISES DOS DADOS
4.4 TESTE DE HIPÓTESES
O objetivo desta seção é apresentar quais das duas hipóteses propostas no início da pesquisa foram confirmadas ou refutadas.
H1. Existe uma associação positiva entre Capacidades Dinâmicas e estratégias de internacionalização em Vinícolas.
Para verificar a existência da associação entre as Capacidades Dinâmicas e estratégias de internacionalização, primeiro foi verificado quais as estratégias de internacionalização adotadas nas vinícolas pesquisadas, adicionalmente verificando se as Vinícolas seguem a sequência de estágios de internacionalização para inserir seus produtos no mercado internacional.
A Figura 3 apontou atividade exportadora nos anos de 2016 a 2018, por parte de 38% das empresas vinícolas, ou seja, 16 Vinícolas têm algum tipo de inserção com o mercado internacional. O detalhamento da utilização dos estágios pelas empresas vinícolas exportadoras, e os esforços de internacionalização, é apresentado na tabela 19.
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Conforme exposto na figura 3 observa-se que das 42 Vinícolas pesquisadas, 26 ainda não estão inseridas no mercado internacional, de acordo com o Ibravin, essas vinícolas estão se preparando para se inserirem no mercado internacional pelo Programa Primeira Exportação o qual é a porta de entrada para vinícolas interessadas em aderir ao Wines of Brasil. Por meio de capacitação das empresas, o processo de venda ao exterior é detalhado etapa por etapa, criando a ponte entre as marcas e o comércio internacional. Além de analisar a viabilidade de negociação de cada vinícola com o mercado externo, é oferecida uma metodologia para que elas tracem um objetivo claro de exportação.
Das vinícolas inseridas no mercado internacional, uma vinícola pode ter utilizado mais de um estágio, embora os estágios 1 e 2 não apresentem índices de 100% de utilização, por serem atividades muito próximas, exportação indireta ou direta, sua análise deve ser conjunta, e neste caso, todas as vinícolas exportadoras utilizaram
Figura 3 - Estágios de internacionalização de Vinícolas brasileiras
pelo menos um destes 2 estágios, ou seja, exportação indireta e exportação direta na sua estratégia de internacionalização.
Nos estágios 3 e 4, verifica-se que nenhuma das Vinícolas utilizaram como estratégia de internacionalização o licenciamento a as franquias, cabe ressaltar que o licenciamento consiste em algum tipo de acordo contratual em que a empresa, a licenciadora, oferece alguns ativos, como uso de processo de produção, marcas, patentes, serviços de consultoria e outros, a uma empresa estrangeira, a licenciada, que adquire o direito de troca do pagamento de royalties, taxas de licenciamento ou alguma outra forma de remuneração. E as franquias uma forma de licenciamento em que o franqueador fornece um pacote padrão de produto, sistemas, ou serviços ao franqueado que entra com conhecimento de mercado, capital e envolvimento no gerenciamento.
As alianças estratégias onde o relacionamento de negócios, estabelecido por duas ou mais empresas para uma mútua cooperação e divisão dos riscos para o alcance de um objetivo comum empregadas como forma de reduzir os pontos fracos e aumentar as forças competitivas da empresa, esse tipo de estratégia de internacionalização foi utilizada por 5 Vinícolas.
Optaram pela Joint ventures ou estágio 6, como estratégias de internacionalização 2 Vinícolas, ou seja, 13% das vinícolas exportadoras foram incorporadas como parte de outra empresa, formando uma associação, essa estratégia é considerada de grande utilidade às empresas de menor porte que desejam evoluir no mercado internacional.
Nota-se ainda que 25 % das Vinícolas fizeram investimento direto no exterior, ou seja, 4 Vinícolas realizaram investimento dentro de um país estrangeiro, essa estratégia poderá trazer uma série de vantagens ao fabricante exportador, uma vez que este passa a ter um controle total do investimento.
Tabela 19 Estágios de internacionalização de Vinícolas
Indústria Vinícola
E 0 2018 0 0 0 2018 0
F 0 2018 0 0 2018 0 2015
G 2015 2017 0 0 2017 0 0
H 0 2013 0 0 0 0 0
I 0 2000 0 0 0 0 0
J 2010 2010 0 0 0 2014 2014
K 2015 2014 0 0 0 0 2017
L 0 2000 0 0 0 0 0
M 2018 0 0 0 0 0 0
N 2011 0 0 0 0 0 0
O 0 2009 0 0 2012 0 0
P 2009 2009 0 0 0 0 0
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Adicionalmente, a extrema pulverização do mercado, dificulta em muito a atratividade de investimento internacional no sentido da criação de uma marca global.
Os investimentos realizados por vinícolas brasileiras no exterior, com investimento direto, tem o objetivo a produção de vinhos para venda no Brasil, e não em disputar o mercado local.
Foi constado na parte qualitativa dessa pesquisa, o motivo pelo qual as Vinícolas utilizaram as joint ventures e investimento direto no exterior como estratégias de internacionalização, de acordo com os diretores entrevistados investe se no exterior porque a produção se torna mais barata que no Brasil, e como não conseguem competir com os produtos do local, o investimento da produção no exterior é destinada ao mercado brasileiro, caracterizando desta forma uma espécie de internacionalização inversa.
Perguntado a duas vinícolas sobre a produção no Chile, se era para consumo no próprio pais Chileno ou se exportavam para outros países, obteve-se a seguintes respostas:
“A gente importa, traz para cá, produz lá, tudo que produz, vem para cá, é produzido lá, traz para cá, faz a rotulagem e vai para o mercado” Vinícola A
“Nós temos uma empresa localizada no Chile, produzimos vinho no Chile e trazemos para o Brasil, porque é muito mais barato produzir vinho no Chile e é muito mais fácil a comercialização, porque para o brasileiro existe esta questão do vinho importado ser melhor que o brasileiro. E muita mais barato e muito mais rentável a gente produzir no Chile e trazer para cá e revender do que produzir aqui, o custo de produção deste mesmo vinho aqui no brasil seria muito mais caro. Então por exemplo um vinho que vendemos a 60 reais, produzindo aqui no brasil a gente teria em torno de 90 a 120 reais o mesmo
vinho que produzimos no Chile e vendemos aqui por 60 reais, então tem toda a questão do custo Brasil” Vinícola B
Um especialista na área aponta que “embora exista, o investimento no exterior nas vinícolas brasileiras é bastante rara, sendo limitada a poucos grupos econômicos de grande capital”. Normalmente os produtores de vinícolas são pequenos, não havendo capital e interesse de investimento no exterior.
Tanto a joint venture como o Investimento direto no exterior não ficaram caracterizado como um estágio de internacionalização, uma vez que o produto e produzido no exterior exclusivamente para atender o mercado nacional. Como apontado na análise, as vinícolas aproveitam o baixo custo de produção, o fato da aproximação da localização geográfica, os acordos comerciais com o Mercosul e a cultura brasileira que classifica o vinho importado de melhor qualidade. Desta forma será analisada somente as exportações que representam os estágios iniciais, ou seja, a exportação indireta e direta para a inserção dos produtos vinícolas no mercado internacional.
As estratégias para se inserir no mercado internacional não seguem uma sequência teórica. Igualmente a indústria vinícola brasileira também não segue uma trajetória para se inserir no mercado internacional por apresentar características exclusivas de internacionalização, especialmente derivadas em parte do setor vinícola, em parte do estágio da indústria no Brasil. O setor vinícola carrega fortes aspectos regionais, identificados por pontos específicos, como casta de uva predominante, regimes climáticos e tipo de solo, cuja combinação cria identidade única aos vinhos produzidos, por região e por país. A origem do vinho se refere à amplitude da influência que o local de produção exerce na avaliação do produto e é utilizada como informação em diversas condições, principalmente para inferir sobre a qualidade do produto bem como na decisão de compra do mesmo.
Esta análise também foi constada na parte qualitativa, onde um diretor de indústria Vinícola relata.
“A gente vê que o produto principal para ter um nível de competitividade alto é ligado aos espumantes em função das características naturais da principal região produtora do brasil que é a serra gaúcha, tem um nível internacional por qualidade e preço. Preço basicamente por que os, os produtos são de qualidade. Similar ao que se produz aqui, tem um valor agregado histórico muito alto né, e faz com que os produtos daqui que tem um nível de qualidade alto tenham um custo benefício bem interessante a nível internacional”
vinícola B
Conforme visto a trajetória de internacionalização serve para produtos padronizados sendo de difícil aplicação para produtos diferenciados. Mas pode ser aplicado as commodities onde a soja foi a commodity que teve maior expansão das exportações, com um acréscimo de 165% no volume embarcado no período de 2010 a 2018. De acordo com a Secretária de Comércio Exterior (SECEX), os cinco produtos sendo commodities mais exportadas em 2018 pelo Brasil foi em primeiro lugar a soja, onde foi exportado 83,6 milhos de toneladas de soja, sendo a China responsável pela aquisição de 82,3% do produto. Em segundo lugar ficou o açúcar bruto e refinado, com 21,4 milhões de toneladas; em terceiro lugar o frango com 3,9 milhões de toneladas; em quarto lugar a carne bovina com 2,0 milhões de toneladas; e em quinto lugar o commodities mais exportado foi o Café com 1,8 milhão de toneladas.
Aparentemente, a trajetória proposta por Root (1994), tem conexão e utilização mais ampla por Commodities e utilização limitada ou nenhuma para produtos que não sejam uma commodities. No caso do Brasil essa situação pode ser considerada análoga podendo ser citado como exemplos produtos como o açaí, a moda praia, e as sandálias Havaianas que exportam para vários lugares do mundo com a apropriação da indústria cultural e mercadológica. A Indústria calçadista Alpargatas, fez com que a marca Havaianas conseguisse globalizar seu nome no mundo e transformar os aspectos culturais brasileiros em produtos do mundo fashion.
Em todos os casos citados, não foi constatado qualquer tentativa de investimentos no exterior, a não ser a exportação direta.
Desta forma, a hipótese 1 não foi confirmada e nem rejeitada, uma vez que os dados coletados impedem a realização de testes confirmatórios relacionados a dependência de Capacidades Dinâmicas para o atingimento de estágios sequenciais de internacionalização, limitando a análise a parte descritiva e qualitativa, ou seja, os vinícolas brasileiras estudadas somente atuam nos estágios 1 e 2, sendo que nos demais estágios elas somente produzem no exterior por questões de custos e vendem toda a produção no mercado nacional.
A parte qualitativa apontou pela inexistência de estágios de internacionalização no modelo proposto por Root (1994). Existe uma alta concentração de vinícolas brasileiras nos estágios 1 e 2, optando pelas exportações indireta e direta. O pequeno número de vinícolas que utilizam estágios acima do
estágio 2, como o licenciamento, franquia, joint ventures e investimento direto no exterior, o faz exclusivamente para produção no exterior por questões de custos, e posteriormente os vinhos produzidos são vendidos no mercado nacional, aumentando o portfólio de produtos no mercado nacional. Desta forma, nas vinícolas inexiste a produção no exterior para a venda no exterior prevista por Root (1994) a partir do segundo estágio.
H2. Existe uma relação positiva entre capacidades dinâmicas e a capacidade de inserção das Vinícolas no mercado internacional.
A relação positiva entre Capacidades Dinâmicas e a internacionalização, já vem sendo pesquisada. Trabalhos anteriores como os de Floriani, Borini e Fleury (2009), Chin, Liu e Yang (2016), Lazaris e Freeman (2018), Riviere, Suder e Bass, (2018) e Rottas (2011) já apontaram a existência desta relação, limitando-a ao número de capacidades dinâmicas uma ou duas ao tratar de internacionalização, o que aponta o uso de um conjunto limitado de capacidades dinâmicas variando esse conjunto de indústria para indústria.
Para verificar a existência de uma relação entre as Capacidades Dinâmicas e o Desempenho de Exportação nas vinícolas brasileiras estudadas, foi inicialmente conduzido uma análise fatorial exploratória na escala de Capacidades Dinâmicas desenvolvidas por (ROTTA, 2011). Como o autor ao desenvolver a escala não estabeleceu em seu trabalho uma existência de dimensões parciais dentro da mesma, o elevado número de atributos ou itens na escala (17), para este estudo, foi feito a opção pela condução da análise fatorial exploratória. Foi eliminado o item 11 por ser a escala reversa e ter alta correlação com o item 10, indicando que ambas apresentaram o mesmo conceito, recomendado pela literatura apresentada a exclusão de uma delas (HAIR et al., 2009). Foi feita a escolha da que apresentava escala direta.
Após a retirada do item 11, realizou-se novamente a análise fatorial. Os resultados do teste de esfericidade de Bartlett e o Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) são apresentados na tabela 20, e estão dentro dos parâmetros apontados por Pallant (2013) como aceitáveis para a condução de uma análise fatorial, desta forma, embora o número de casos seja pequena (42) o teste KMO (0,811) e o teste de esfericidade de Barlett (p. 0,000) indicaram a possibilidade de analise fatorial.
Tabela 20 Teste de KMO e Bartlett
Teste Valor
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem. 0,811
Teste de esfericidade de Bartlett p. 0,000
Fonte: Elaborado pela autora (2019) diagrama de segmentação (scree plot) recomendou a utilização de três constructos com a composição apresentada na tabela 21.
Tabela 21 Dimensões definidas pela análise fatorial
p12.2 Os sistemas gerenciais nesta vinícola evoluem rapidamente em resposta as mudanças nas nossas prioridades nos negócios.
,602
p12.8 A alta gerência promove comunicação e cooperação entre Pesquisa e Desenvolvimento - P;D, marketing e manufatura.
,545
p12.5 Funções como Pesquisa e Desenvolvimento - P;D, marketing e manufatura são firmemente integrados em equipes multifuncionais nos processos de desenvolvimento de produtos.
,522 -,446
p12.4 Os colaboradores desta vinícola recebem apoio dos gerentes se elas querem tentar novas maneiras de fazer as coisas.
,433
p12.12 Todos que trabalham aqui estão bem cientes dos planos estratégicos (planos de longo prazo) e
p12.13 Há um forte entendimento para onde a
vinícola está indo. ,403 ,708
p12.15 Esta vinícola tem as habilidades necessárias
para implementar conhecimento novo adquirido. -,847
p12.16 Esta vinícola tem as competências para
transformar o conhecimento novo adquirido. -,834
p12.17 Esta vinícola tem as competências para usar
o conhecimento novo adquirido. -,806
p12.14 Esta vinícola tem uma clara divisão de papeis e responsabilidades para adquirir novos conhecimentos.
-,720
p12.6 Pesquisa e Desenvolvimento -P;D, Marketing e outras funções regularmente compartilham informações de mercado acerca dos consumidores, tecnologia e competidores.
,514 -,553
P12.7 Há um alto nível de cooperação e coordenação entre as unidades funcionais ao estabelecer metas e prioridades na vinícolas para assegurar uma resposta efetiva as condições de mercados.
,406 -,456
Alfa de Cronbach 0,892 0,93 ,898
Média 3,67 3,68 3,520
Desvio padrão 0,91 0,99 ,830
Variância 0,099 0,034 ,020
Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados da pesquisa, 2019.
Para analisar as Capacidades Dinâmicas mais frequentes nas Vinícolas brasileiras inseridas no mercado internacional, foram transformadas as 16 variáveis originais nos três constructos propostos pela análise fatorial. Cada constructo foi calculado pela média aritmética simples das suas variáveis componentes e foram denominados respectivamente de: Fator 1 (F1) - Processos Gerenciais; Fator 2 (F2) - Comunicação Interna; e Fator 3 (F3) - Conhecimento.
A seguir, as vinícolas da amostra foram divididas em dois grupos, um deles composto por vinícolas sem atividades internacionais ou com atividade internacional muito reduzida (volume de exportação menos que 10% do total produzido), um total de 26 vinícolas, e um segundo grupo composto por 16 vinícolas com atuação no mercado internacional (exportação superior a 10% do total produzido).
Para cada um dos fatores criados foi realizado o teste t para identificar a existência de estatística significativa no score de cada constructo. Como os resultados indicaram a não existência de diferença estatisticamente significativa dos grupos, e devido ao tamanho dos grupos serem pequenos, foi calculado o tamanho de efeito (d de Cohen) para cada teste. Os resultados são apresentados na tabela 22. Pela tabela pode ser observada que o valor p. do teste t referente ao fator 3 - conhecimento, (0,06),
ficou muito próximo do nível de significância α = 0,05, e com um tamanho de efeito (d de cohen 0,61) considerado entre médio e grande. Esta combinação aponta forte indicio da existência do erro tipo II, que, segundo Pallant (2013), ocorre quando não se rejeita uma hipótese que na verdade é falsa, ou seja, afirma que os grupos não diferem, quando de fato diferem. Isto ocorre por conta de amostra pequenas o que é o caso desta pesquisa pois a população das indústrias do projeto Wines of brasil conta com 56 vinícolas e ambos os grupos contavam com menos de 30 empresas.
A interpretação do coeficiente d de Cohen, é feita de acordo com a tabela 23.
Deste modo, ao realizar os testes de tamanho de efeito, nota-se que o F3 tem um tamanho do efeito considerado entre médio e grande.
Tabela 22 Interpretação do Coeficiente d de Cohen
Tamanho do efeito d Referência
Muito pequeno 0.01 Sawilowsky, 2009
Pequeno 0.20 Cohen, 1988
Médio 0.50 Cohen, 1988
Grande 0.80 Cohen, 1988
Muito Grande 1.20 Sawilowsky, 2009
Enorme 2.0 Sawilowsky, 2009
Fonte: Sawilowsky, 2009. Cohen, 1988
Tabela 23 Teste para tamanho de Efeito
Constructo Exportam Não exportam Valor p. d Cohen Eta2
F1 3,7917 3,5962 0,507 0,21 0,011
F2 3,4531 3,8176 0,252 0,37 0,033
F3 3,8229 3,3269 0,060 0,61 0,085
Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados da pesquisa, 2019.
Por conta disto, foi realizado também um teste individual para cada uma das 16 variáveis e novamente nenhuma diferença estatística foi encontrada. Contudo, ao verificar o tamanho do efeito destas variáveis, quatro apresentaram um tamanho de efeito d de Cohen entre médio e grande sendo elas: 12.07, 12.12, 12.15 e 12.17 (tabela 24).
Porém, analisando detalhadamente cada uma delas, notou-se que dentre os indicadores de Capacidades Dinâmicas, p12.12 e p12.15 apresentaram p>0,05 e
tamanho do efeito (0,57) e (0,52), ainda que, o tamanho do efeito seja entre médio e grande, ambas as capacidades dinâmicas, não contribuem para a inserção das vinícolas no mercado internacional, pois para essas duas capacidades as vinícolas que não possuem inserção internacional apresentam valores superiores as com inserção internacional. Já para as variáveis p12.7 e p12.17 as vinícolas com inserção internacional apresentaram medias superiores as sem inserção internacional, e embora o valor p do teste t seja superior ao nível de significância o valor p ficou entre médio e grande.
Tabela 24 Teste t dos indicadores de Capacidades Dinâmicas
Variáveis média N* média I* f Test t valor p. d Cohen
p12.1 3,88 4,00 1,252 0,352 0,727 0,11
p12.2 3,58 3,75 0,002 0,490 0,627 0,15
p12.3 3,88 3,81 0,817 0,232 0,815 0,07
p12.4 4,08 3,88 0,190 0,595 0,555 0,19
p12.5 3,00 3,63 0,165 1,449 0,155 0,46
p12.6 3,12 3,69 0,008 1,469 0,15 0,46
p12.7 3,12 3,75 0,026 1,912 0,063 0,60
p12.8 3,15 3,69 0,032 1,385 0,174 0,44
p12.9 3,85 3,75 2,112 0,281 2,112 0,09
p12.10 3,88 3,56 0,185 0,920 0,363 0,29
p12.12 3,65 3,00 0,356 1,807 0,078 0,57
p12.13 3,88 3,50 1,630 1,201 0,237 0,38
p12.14 3,35 3,81 0,099 1,427 0,161 0,45
p12.15 3,42 3,88 0,564 1,640 0,109 0,52
p12.16 3,50 3,81 1,266 1,084 0,285 0,34
p12.17 3,46 4,00 1,227 1,826 0,075 0,58
*Média N – Vinícolas não inseridas no mercado internacional.
* Média I – Vinícolas inseridas no mercado internacional.
Fonte: Elaborada pela autora com base nos dados da pesquisa, 2019
Consequentemente, pode-se sugerir que dentre as Capacidades Dinâmicas mais importantes para empresas que estão inseridas no mercado internacional, exportando seus produtos são a p12.7 e p12.17 descritas a seguir:
P12.7 Há um alto nível de cooperação e coordenação entre as unidades funcionais ao estabelecer metas e prioridades na vinícola, para assegurar uma resposta efetiva as condições de mercados.
P12.17 Esta vinícola tem as competências para usar o conhecimento novo adquirido.
Estas duas variáveis indicam que as vinícolas brasileiras precisam conhecer as condições de mercado bem como ir em busca de conhecimento externo (exploration) e por outro lado, precisa desenvolver competências para usar este novo conhecimento adquirido (exploitation). Desta forma, os achados desta tese estão relacionados aos conceitos de exploitation e exploration, abordados na literatura.
Recuperando Popadiuk (2015), as ações de exploration referem se à “pesquisa, procura, descoberta, estudo, observação, empreendedorismo, sondagem, prospecção e experimentação é a busca e a criação de novos conhecimentos que podem ser originados tanto do ambiente externo quanto interno” (POPADIUK 2015, p.
28). Já a atividade de exploitation seria o “aproveitamento de recursos tangíveis e intangíveis devido a orientação para exploitation, a organização desenvolve atividade relativas a refinamento escolhas e aperfeiçoamento de processos, rotinas e pessoal”
(POPADIUK 2015, p. 30).
Além de se relacionarem com a teoria do exploration e exploitation, ambas variáveis (12.7 e 12.17) também se relacionam com os quatro tipos genéricos de capacidades dinâmicas, organizados por Madson (2010) após revisar e identificar vários conceitos e variáveis descritos como capacidades dinâmicas. Desse modo a variável 12.7 que se refere ao entendimento das condições de mercado se relaciona as capacidades de observação e avaliação externa (1) e aquisição de recursos externos (3). Com isso, o teste da hipótese na presente pesquisa reafirma os apontamentos dos quatro tipos genéricos de Madson, agora em dados empíricos das vinícolas brasileiras.
De acordo com a observação e avaliação externas (1) compreendem Capacidades Dinâmicas que monitoram ambiente, impulsionam novas ideias, descobre novas possibilidades e avalia estes. Logo, a partir do teste, confirma-se a ideia de que uma empresa deve ter a capacidade de avaliar o meio ambiente e constantemente desenvolver novas ideias e oportunidades de negócios, fornecendo uma visão sobre como os problemas existentes ou novos desafios podem ser geridos e resolvidos (ZOLLO; WINTER, 2002).
No âmbito da aquisição de recursos externos (3) compreendemos as Capacidades Dinâmicas que adquiriram a empresa por recursos externos.
Recuperando, mais uma vez a literatura já mencionada, os recursos poderiam ser adquiridos através de contatos externos e conexões. A aquisição de novos recursos
através da acumulação de patrimônio na empresa pode, no entanto, levar um tempo excessivo em mercados dinâmicos. Recursos podem ser de difícil acesso. Existiria também um risco considerável de investimento quando os recursos errados são manipulados. Em relação à rede da organização, ela se mostra consciente com as interações e contatos humanos, como orientou Hall (1993).
através da acumulação de patrimônio na empresa pode, no entanto, levar um tempo excessivo em mercados dinâmicos. Recursos podem ser de difícil acesso. Existiria também um risco considerável de investimento quando os recursos errados são manipulados. Em relação à rede da organização, ela se mostra consciente com as interações e contatos humanos, como orientou Hall (1993).