Características da Pequena Empresa

O segmento da micro e pequena empresa se caracteriza por pequeno volume de produção, baixa qualidade, escassa especialização, altos custos de produção e comercialização, baixo nível de integração vertical e horizontal, e mão-de-obra pouco qualificada. Entretanto, na última década, parcela reduzida de pequenas empresas tem demonstrado desempenhos excepcionais como é o caso das localizadas no Vale do Silício nos Estados Unidos, programa Centro-Satélites de Taiwan, os distritos industriais do centro e norte da Itália e o land alemão. Nestes, o diferencial do sucesso vai do uso da tecnologia, à gestão, à organização da produção e aos níveis de cooperação. Assim, embora operem com pequenas economias de escala, nas áreas metropolitanas, conseguem participar de redes dinâmicas de produção. CEPAL (2001).

Considera-se que sejam essenciais para caracterizar a pequena empresa, variáveis como: a inovação tecnológica, o uso da informática, o estilo na gestão dos negócios, a profissionalização da gestão, o uso de equipamentos de base microeletrônica, a organização do trabalho, o nível de integração na atividade produtiva, e sobretudo a qualificação das competências. Na ausência dessas informações apresentam-se os critérios de porte, capacidade de adaptação e estilo de gestão (Rooney, 2003).

a) Porte da empresa - as variáveis utilizadas para caracterizar o tamanho da empresa são os empregos, a receita bruta anual, o investimento, o volume de vendas e o consumo de energia. Sendo que o número de pessoas empregadas é o principal critério.

b) Capacidade de adaptação - a internalização da economia abre espaço para um processo permanente de reestruturação industrial e de reorganização espacial, procurando obter estruturas produtivas mais descentralizadas e flexíveis. “As pequenas empresas, por suas características próprias, podem e devem cumprir um importante papel nesse processo”. SEBRAE ESTUDOS (1994, p. 38-39). A esse respeito há casos em que, comparadas às grandes empresas, elas produzem um volume significativo de inovações (computadores, componentes essenciais, serviços intensivos de tecnologia), provando serem flexíveis e capazes de se adaptar rapidamente às mudanças tecnológicas. Dessa forma, as pequenas empresas

contribuem para o desempenho da cadeia produtiva global e também facilitam a distribuição de renda nos estratos sociais mais baixos da sociedade.

Por sua vez, na década de 1990, as grandes empresas incorporaram a prática da terceirização de suas atividades, que não representam o foco de seu negócio, ocorrendo as sub-contratações das empresas de menor porte. Ao que parece, essas relações comerciais estão cumprindo, também, propósitos de modernização de instalações, atualização de tecnologia, racionalização administrativa, transações eqüitativas. Todavia, não se diz o mesmo em se tratando das boas relações trabalhistas.

Em decorrência, as vantagens inerentes a sua estrutura são a grande capacidade de aproveitar os recursos humanos, a concentração em produtos com tendência na demanda, a facilidade de adaptação às mudanças e oportunidades de mercado e a agilidade em satisfazer demandas de consumidores. Entre as desvantagens podem ser citadas: a insuficiência individual dos quadros diretivos; a limitada adaptação tecnológica; os reduzidos recursos financeiros; o baixo poder de negociação econômica, financeira e política; a carência de recursos para investimentos, o difícil acesso às informações sobre processos técnicos e produtivos; a menor competitividade causada pela baixa escala de produção e pela produtividade limitada; o fraco associativismo e a pequena representatividade diante da pouca atenção do Estado, bem como a carência de mecanismos para obtenção de créditos apropriados (ágeis, suficientes e oportunos). (Sifleet, 2003).

A respeito dos gestores da pequena empresa industrial, pesquisa realizada no Brasil por Adelino (1994), mostra que seus dirigentes apresentam problemas de percepção estratégica (visão, objetivos, conduta do dirigente) em 81,2% dos casos e 18,8% em se tratando de recursos (humanos, financeiros, organizacionais e tecnológicos). A vista disto os sintomas derivados da má utilização de recursos disponíveis à empresa geram o que os pequenos empresários denominam de graves problemas, como a falta constante de capital de giro e elevação do grau de endividamento. Observe-se, que a maioria dos problemas são decorrentes da forma de agir dos empresários.

As pequenas e médias empresas apresentam 73% de seus problemas provenientes do desequilibro interno e externo. São eles: estrutura de preços rígida

e inadequação da linha de produção. Fatores que afetam o índice de lucratividade devido ao fato de que a empresa não sabe atuar no mercado. Também inclui a baixa qualidade do produto, a falta de assistência técnica ao usuário final, entre outros.

c) Estilo de gestão - As pequenas empresas são caracterizadas por múltiplas funções cumpridas pelo empresário dentro e fora da empresa, impedindo sua concentração exclusiva no trabalho gerencial. A esse respeito, Gersick (1997, p.112- 113) assinala duas peculiaridades comuns no estilo de gerir as empresas familiares: 1º) Os proprietários-gerentes estão no centro de tudo - investindo uma grande parcela de seu tempo, sua energia e, freqüentemente, a maior parte de seus recursos. As estruturas organizacionais são mínimas e informais; os procedimentos operacionais são definidos e modificados, muitas vezes, não se formalizando. A maior parte da comunicação vai para o proprietário ou é feita por meio dele.

2º) Na maior parte dos casos, a empresa está focalizada em um produto ou serviço, ela está esperando encontrar um nicho ao qual possa se agarrar o suficiente para se estabelecer em longo prazo. Um aspecto que se sobressai na gestão familiar é uma certa resistência à mudança seja operacional, como implementação de ferramentas da qualidade (Cinco Sensos, melhoria no layout, etc) ou de gestão (escolha de um adequado portifólio de produtos). Isso se dá, possivelmente, porque toda mudança tem um custo, não apenas financeiro, mas de status e acomodação e muitas vezes, as pessoas e as organizações precisam de tempo para se ajustarem à nova liderança, a padrões de comunicação diferentes e a novas normas de comportamento. A esse respeito Gersick, et al. (1997, p.277-284), faz uma recomendação substanciosa para gerir com vigor a empresa familiar “Trate

a empresa como empresa, a família como a família e a propriedade com respeito”.