Características das capacidades dinâmicas

As capacidades dinâmicas são processos inerentes às firmas. Dessa forma, Eisenhardt e Martin (2000) explicam as capacidades dinâmicas como um modelo organizacional e empírico ao invés de explicá-las por meio do modelo econômico e formal. A natureza das capacidades dinâmicas é influenciada pelo dinamismo do mercado e sua evolução ao longo do tempo. Segundo os autores:

! Capacidades dinâmicas consistem em estratégias específicas e processos organizacionais como desenvolvimento de produtos, alianças, e tomada de decisões estratégicas que criam valor para a firma em mercados dinâmicos ao manipular recursos em novas estratégias de criação de valor.

! As capacidades representam as melhores práticas das firmas. Contudo, as capacidades dinâmicas têm mais homogeneidade e substitubilidade entre as firmas, que as implicações tradicionais da VBR.

! Padrões efetivos das capacidades dinâmicas variam de acordo com o dinamismo do mercado.

Eisenhardt e Martin (2000) explicam que a funcionalidade das capacidades dinâmicas pode ser copiada pelas firmas, contudo, seu valor para gerar vantagem competitiva reside na configuração dos recursos que elas criam e não propriamente nas capacidades. As capacidades dinâmicas são necessárias, mas não condições suficientes para a vantagem competitiva. Elas devem ser utilizadas para melhorar os recursos existentes e desenvolver vantagem competitiva em longo prazo, mas também devem ser utilizadas para construir novos recursos.

1.7.4 Competências

A teoria da competição baseada em competências tem a sua origem no conceito de competências essenciais de Prahalad e Hamel (1998), definidas por estes autores como “o aprendizado coletivo” na organização, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as múltiplas correntes de tecnologias. Dessa forma, o modelo para o gerenciamento estratégico incorpora e integra vários aspectos da teoria estratégica que antes eram tratados independentemente. Assim, essa teoria combina perspectivas sobre processos organizacionais com as perspectivas sobre dotações de recursos.

A estrutura da indústria não é mais determinada exogeneamente, sendo que a construção e alavancagem de competências das firmas conduzem à evolução da indústria. As empresas competem por recursos críticos e por mercados de produto e, concomitantemente, cooperam para criar novos recursos e mercados.

O conceito de competências essenciais, criado por Prahalad e Hamel (1998), é baseado numa série de testes que identificam os recursos organizacionais, o que lhe confere valor estratégico. Os autores afirmam que para ser considerado uma competência essencial, um grupo de recursos deve: (1) oferecer benefícios reais ao cliente; (2) ser difícil para os competidores imitarem; e (3) proporcionar acesso a uma variedade de mercados. O grupo de recursos que passar nesses três testes é estratégico ou mais relevante para os produtos futuros e decisões de mercado da firma.

Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o conceito de competência refere-se à capacidade que uma organização possui para sustentar alocações coordenadas de recursos, a fim de ajudar a empresa a atingir os seus objetivos. A competição baseada em competências mostra-se mais completa, se comparada às teorias da organização industrial e baseada em recursos, na medida em que a competição é analisada como uma disputa dinâmica entre recursos e competências ou entre empresas, em lugar de ser uma mera concorrência entre produtos.

De acordo com tal conceito, a empresa enfrenta dois tipos de decisões estratégicas: (1) a alavancagem de competências, o que significa que a empresa aloca os recursos sem que ocorram mudanças qualitativas nos ativos, capacidades e formas de coordenação dos recursos;

e (2) a construção de competências, na qual as firmas adquirem e empregam ativos novos e diferentes em termos qualitativos, bem como capacidades e formas de coordenação de recursos.

Mascarenhas et al. (1998) explicam que existem três grupos básicos de competências:

(1) know-how tecnológico superior; (2) processos confiáveis; e (3) relação próxima com clientes externos. Essas competências são explicadas a seguir:

Know-how tecnológico superior

Uma competência tecnológica envolve um profundo conhecimento de uma área específica que surge a partir de um envolvimento substancial e contínuo naquela área. Isso inclui conhecimento de propriedades científicas, inter-relações e últimos desenvolvimentos

numa área subjetiva. Esse conhecimento será valioso se os concorrentes não tiverem um conhecimento-base similar e se esse conhecimento puder ser convertido em produtos superiores para os clientes.

O contexto global proporciona várias oportunidades para desenvolver e melhorar o know-how tecnológico superior. As capacidades especiais de diversos países podem ser originadas no desenvolvimento de know-how tecnológico superior. Este conhecimento dá às firmas estrangeiras a oportunidade de entrar em mercados internacionais e competir com firmas locais que podem entender melhor o contexto local.

Processos confiáveis

Um processo confiável atende às expectativas de resultado de forma rápida, consistente e eficiente aos consumidores. Pode envolver a decomposição, reintegração ou transferência de habilidades. Pode ser também a habilidade de combinar vários inputs para customizar um produto para atender as necessidades dos consumidores.

Processos confiáveis podem ocorrer na pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, na manutenção de zero defeito, em obter consistentemente aprovação de regulamentações rapidamente, fornecimento internacional sem interrupção e transferência de um sistema operacional. Confiança é fundamental, pois os consumidores consideram o custo total de um produto ao longo de sua vida, não apenas pelo seu valor inicial de compra.

Um processo confiável é valioso quando conduz o negócio ao contexto global. Estar apto a oferecer um processo confiável é valorizado pelos consumidores desde que transações internacionais estejam sujeitas a grandes incertezas e interrupções devido ao transporte, comunicação e diferenças culturais. Poucas empresas têm a habilidade de efetivamente inovar num processo de produção internacional e combinar vários inputs para atender às necessidades específicas dos consumidores.

Relação próxima com clientes externos

Uma relação próxima com fornecedores, reguladores, organizações profissionais, distribuidores e clientes proporcionam muitos benefícios. A firma e seus parceiros podem identificar oportunidades de benefício mútuo. Fornecedores podem sugerir idéias para o

desenvolvimento de novos produtos ou executar mudanças necessárias no design de forma rápida.

Organizações profissionais podem prover talento superior. Reguladores podem facilitar e apressar a aprovação da qualidade dos produtos. Distribuidores podem prover acesso ao mercado e informações sobre os clientes. Os clientes podem sugerir novas competências que a firma deveria desenvolver. Desenvolver uma relação próxima é importante para o ambiente global. Firmas podem melhorar o alcance da distribuição internacional.

Em algumas indústrias, desenvolver uma relação com parceiros locais pode ajudar a difundir um protecionismo, além disso, pode ser útil para melhorar outros recursos internacionalmente. Relacionamentos conseguem reduzir rupturas e incertezas que caracterizam negócios internacionais.

Firmas podem também reduzir seus investimentos financeiros internacionais ao conduzir os negócios internacionais com uma relação próxima com outras organizações ao invés de criar e operar com subsidiárias além de suas fronteiras. O desenvolvimento de múltiplos tipos de competências proporciona várias vantagens sobre os concorrentes.

Múltiplas competências são mais difíceis para os concorrentes imitarem do que um único tipo de competência. Ao acumularem competências múltiplas, firmas podem desenvolver uma nova competência que é necessária para uma era de mudanças, aumentando sua adaptabilidade e sobrevivência em longo prazo.

1.7.5 Habilidades

Thompson e Cole (1997) ressaltam a importância de as empresas se manterem vigilantes sobre a possível necessidade de mudar as prioridades das competências. Empresas em crescimento prosperam se as habilidades e competências de seus recursos permitirem-nas explorar oportunidades do ambiente.

Para manter o crescimento num ambiente dinâmico, mudanças de produto, serviços, estratégia, habilidades e competências serão necessárias constantemente. Uma falha na mudança, quando esta é necessária, pode levar a empresa ao declínio. Sem mudanças agora, a empresa pode fracassar, contudo, com mudanças apropriadas, a empresa pode retomar o crescimento.