Caracterização da formação de Estratégia

O processo de formação de estratégias do MDCA ainda não é um processo formal, apesar de iniciativas de ações em conjunto com empresas privadas e com o Estado exigirem este tipo de interação. Para atender à necessidade dos diferentes atores com os quais a organização mantém algum vínculo, a formalização do processo de formação de estratégias é uma maneira de garantir uma visão a longo prazo e de preservar a consistência das ações as quais recebem investimento destes atores (PEZZULLO, 2003; DRUCKER, 2002).

A análise realizada nos níveis gerenciais da organização demonstra que existe a pretensão de uma formalização, uma vez que há um entendimento de que isto poderia facilitar

o processo de tomada de decisão e tornar as ações mais efetivas e abrangentes. A primeira iniciativa, neste sentido, é a implementação do planejamento estratégico para o ano de 2006, conforme argumenta a coordenadora da equipe técnica durante sua entrevista:

[...] este ano estamos fazendo formalmente um planejamento [...] ao longo deste período sempre houve uma intencionalidade, uma proposta de planejar, mas foi algo intermitente porque no trabalho voluntário nem sempre temos pessoas para dar conta disto [...] nós não temos muito material produzido e esse ano nós resolvemos formalmente organizar o plano da casa como um todo.

Crittenden e Crittenden (1997) apontam, em seu estudo sobre organizações do terceiro setor, que o grau de concretização do planejamento estratégico está relacionado à informalidade das organizações. Por este motivo, pode-se entender que o sucesso da implementação do planejamento estratégico do MDCA perpassa, além da visão em longo prazo, pela melhoria de todo o processo administrativo da organização.

O MDCA possui um processo de tomada de decisão compartilhado, identificado por meio das entrevistas realizadas na organização. O compartilhamento das decisões tornou-se efetivo, a partir de 2005, quando a nova direção tomou posse. Neste processo, a figura da presidente funciona como um facilitador. Durante a entrevista, a presidente da organização apresenta a seguinte argumentação para este fato:

[...] o conselho diretor se reúne e pensa junto em reuniões semanais e, quinzenalmente, participam deste conselho diretor os coordenadores dos projetos e ai então a gente pensa junto, trazem as notícias para a mesa e decisões, mudanças e organização de atividades [...] sempre é feito no grupo [...] e não feito por duas ou três pessoas e depois apresentar para todo mundo [...]

Eisenhardt (1999) indica que as estratégias passam a ser identificadas pelas interações entre os diferentes níveis gerenciais. Contudo, para o MDCA este fato muitas vezes causa um atraso no processo de tomada de decisão pela falta de agilidade e disponibilidade dos diferentes integrantes da organização. As decisões são tomadas em reuniões de direção que, apesar de ocorrerem semanalmente, muitas vezes não contam com a participação de todos. A presidente complementa a informação anterior da seguinte forma:

[...] é sempre feito então desse modo compartilhado. Até demora mais as vezes mas satisfaz mais o grupo.

Outro fator cuja origem está relacionada ao processo de tomada de decisão é a falta de reconhecimento da liderança da presidente da organização. A liderança no MDCA está associada àqueles que mantêm um vínculo mais antigo com a organização.

Desta forma, as influências na gestão são caracterizadas pelo poder exercido por estas lideranças: as coordenadoras de projetos e a vice-presidente, que está fortemente enraizado na cultura organizacional e nos ideais destas pessoas, que estão na organização desde sua formação. O que movimenta estes indivíduos, principalmente por serem voluntários, são seus valores e crenças que, na maioria dos casos, estão alinhados aos objetivos organizacionais. Nota-se que, neste contexto, a resistência à mudança é um fator existente durante o processo de formação de estratégias, uma vez que a organização pode apresentar inflexibilidade na adaptação às novas ocorrências do ambiente. Nutt e Backoff (1995) argumentam que uma análise contínua das estratégias, conforme as mudanças no ambiente, é condição essencial para que a organização se mantenha efetiva.

Apesar da resistência à mudança existir na organização, existe uma preocupação muito grande em atender as expectativas do público-alvo, ao mesmo tempo em que é negociado o conjunto de resultados necessários para justificar o investimento social com outros stakeholders (NUTT; BACKOFF, 1995) que fornecem os recursos para funcionamento dos programas e projetos. Portanto, há uma formalização contemplando a prestação de contas e os resultados obtidos por estas ações. Somente a partir desta interação com os stakeholders pode-se garantir, na maioria das vezes, a continuidade dos projetos sociais e a obtenção de novos projetos.

O estatuto do MDCA (2005), assim como o estatuto da criança e do adolescente (ECA), são ferramentas utilizadas no processo de tomada de decisão devido à falta de uma formalização das estratégias organizacionais. Estas ferramentas auxiliam nas escolhas dos programas e projetos sociais que serão executados permitindo o foco na missão da organização.

Quanto à qualificação dos indivíduos da organização, esta acontece na medida em que há uma disponibilidade de cursos e eventos na área social e na área estratégica voltada ao terceiro setor. De acordo com a tesoureira da organização, em sua entrevista:

[...] nesses últimos dois anos se buscou para a organização várias consultorias, houve um investimento nesta área. A gente se deu conta de que não adianta gastar tudo na área, assim a gente buscou se qualificar, oportunidades, por exemplo, de cursos e treinamentos, capacitações externas, a gente procura encaminhar tanto os educadores como os coordenadores e a própria direção. A gente está super aberto, o que falta é recursos, mas a gente tem procurado incentivar bastante isso.

Na formação do quadro funcional, funcionários e voluntários são estimulados a agregar valor por meio de capacitação promovida pelo MDCA em conjunto com outras

organizações da área privada, pública ou até mesmo do terceiro setor. A capacitação dos indivíduos não acontece de maneira sistemática, porém tem proporcionado uma melhoria das competências da organização o que, para Fleury e Fleury (2000), está diretamente relacionado ao processo de aprendizagem da organização.

No contexto de informalidade existente, outro fator que influencia as estratégias é o número de voluntários disponíveis para atendimento às questões de gestão, conforme especificado anteriormente. De acordo com a tesoureira, existem idéias e estratégias para serem desenvolvidas, mas esta demanda não é adequada à estrutura existente.

Diante da caracterização apresentada pode-se observar que a formação de estratégias do MDCA ocorre de maneira informal. Entretanto, isto não indica a falta de um processo de decisão compartilhado, assim como a busca pela capacitação dos indivíduos da organização. As principais lideranças procuram envolver os indivíduos dos diferentes níveis gerenciais na formação das suas estratégias.

A intencionalidade em formalizar as estratégias mostra a possibilidade da organização em melhorar suas relações com os diferentes stakeholders. O atendimento das expectativas dos stakeholders é um dos elementos centrais das estratégias do MDCA, pois orienta a organização para atingir seus objetivos.

O MDCA ainda apresenta outra característica na formação de suas estratégias, a influência das diferentes lideranças que muitas vezes apresentam uma resistência à mudança. Esta característica pode ser notada principalmente nas pessoas que estão envolvidas na organização desde sua criação quando da ocorrência de alterações do ambiente.

Para um entendimento mais apurado do processo de formação de estratégias no MDCA, segue seção considerando os fatores que afetam as estratégias.