Cenário Atual

Existem diversos segmentos no estado do Rio Grande do Norte formados por micro e pequenas empresas, nas quais estão agrupadas e localizadas geograficamente próximas umas das outras, em uma determinada região. Grande parte delas atuam isoladamente no mercado e, até mesmo, cria uma concorrência predatória entre si, sem buscar alternativas conjuntas, a exemplo de parcerias e cooperações para o benefício da região onde estão inseridas. Uma das principais razões da atuação isolada dessas empresas é a estrutura organizacional, formada por proprietários e funcionários pertencentes a uma mesma família, com mão-de-obra desqualificada e com visão restrita do mercado. É justamente a falta de sintonia com o mercado, que afasta gradativamente o setor das novas tendências e necessidades dos clientes.

A rivalidade local dessas empresas, com baixa produtividade, gera uma guerra e conseqüentemente, uma diminuição dos preços de venda de seus produtos, mesmo que abaixo do custo de produção, fazendo com que estas segurem os salários para reduzir os custos, e desta forma envolvam o mínimo de investimentos, tanto em tecnologia como na qualificação de gestão de pessoas (PORTER, 1999).

A capacitação de recursos humanos realizada por instituições de ensino, e a tecnologia e pesquisa gerada por universidades e outras instituições, não são absorvidas pela maioria das empresas, principalmente pelo baixo nível de instrução, dificuldade na gerência do empreendimento e por falta de conhecimento e credibilidade das vantagens que estes recursos poderiam proporcionar a médio e longo prazo. Em alguns setores, a tecnologia empregada é arcaica e a exigência do mercado é baixa com relação a produtos de qualidade, justificando-se o pouco investimento em tecnologia e qualificação de mão-de-obra. Portanto, pode-se dizer que a inércia cultural dos empresários destes segmentos faz com que haja uma protelação das reformas tecnológicas dos setores, sendo esta uma das grandes dificuldades encontradas para a introdução de novas tecnologias (PIZZETTI, 1999).

Os fornecedores e clientes também não interagem de forma efetiva com as micro e pequenas empresas, no sentido de se tornarem parceiros em busca de objetivos comuns, visando a fabricação de produtos de qualidade, o aumento da penetração no mercado e a diminuição da agressão ao meio ambiente.

O não cumprimento de normas técnicas, ou mesmo a inexistência de certificação de produto para a venda em determinados mercados, ou a introdução de novos produtos que substituam parcial ou integralmente os produtos existentes, principalmente para a utilização em setores afins.

Esses fatores podem determinar a extinção de muitas empresas que não estiverem atentas ou em fase de preparação para a introdução de novas tecnologias, buscando a melhoria da qualidade e produtividade.

Diante da apresentação de alternativas energéticas para o processo térmico nas indústrias de cerâmica vermelha, conclui-se que os combustíveis mais adequados com relação à eficiência do processo e aos aspectos ambientais são os combustíveis gasosos. Nesse sentido, o gás natural se configura como um insumo energético de grande importância e potencialidade para a utilização na indústria cerâmica vermelha, graças a todas as vantagens por ele apresentado.

Portanto, entende-se que as indústrias de cerâmica vermelha devam buscar soluções e alternativas modernas de produção, incluindo a análise e a otimização de processos produtivos, bem como a economia e a racionalização da energia utilizada em seus processos. Com isso, é possível garantir sobrevivência e competitividade no mercado e poder atender as exigências e especificações de produtos, que cada vez são mais rígidas.

Para se obter um produto de boa qualidade, se faz necessário que os processos de fabricação sejam mecanizados (Figura 30 a seguir) e possua os controles apropriados, obedecendo à seqüência indicada: Controle laboratorial da jazida; Controle laboratorial da mistura; Controle do tempo de amadurecimento da mistura; Controle da umidade da mistura no laminador; Controle da variação dimensional e angular no corte; Controle do desgaste dos moldes; Controle da temperatura e ventilação de secagem; Controle da distribuição da carga e temperatura da queima no forno; Inspeção final do produto e seleção, e Controle na expedição.

Figura 30 – Esquema do processo de produção de cerâmica vermelha Fonte: Adaptado de VILLAR (1988), CAVALIERE et al. (1997), MAFRA (1999).

Entre os vários problemas enfrentados pelo setor, pode-se citar a avaliação das peças produzidas pela falta de padronização e a variedade de tipos de produtos, o que dificulta o controle da produção, provocando descontinuidade na linha de fabricação das peças. Cada fabricante possui o seu próprio padrão e isto prejudica ou compromete o controle da qualidade final do produto, além do que não há uma estrutura organizacional onde se definem as funções e responsabilidades do pessoal que trabalha no setor produtivo.

O trabalho artesanal, pelas suas características, tem um ritmo lento de adaptação e inovação, aspecto que assinala a urgência de um especialista, tanto para projetar, como para produzir.

Devido às exigências de mercado e ao aparecimento de materiais alternativos, as empresas do setor, salvo algumas exceções, passam por uma fase em que a sua evolução e controle é decisiva para a própria sobrevivência.

A nova realidade do mercado, a globalização da economia e as oportunidades com a globalização requerem a necessidade de modernização do setor, o que contribuirá para que o material cerâmico seja produzido com suas qualidades físicas e mecânicas bastante controladas, enfatizando a qualidade total no processo e no produto e atendendo as exigências de normatização existente, permitindo assim uma competição em igualdade com as empresas do setor.

A busca da qualidade definida em termos de percepção dos clientes, vantagens competitivas, melhoria de lucratividade através da diminuição dos custos de produção e a crescente conscientização com relação à escassez dos recursos ambientais só serão atingidas com um eficiente gerenciamento de processos incorporados em todos os aspectos do planejamento, desenvolvimento e comercialização dos produtos.

A eficácia de qualquer processo pode ser melhorada, não importa como ele tenha sido concebido. Eficácia aperfeiçoada gera clientes mais satisfeitos, o que leva a maior venda e participação no mercado (HARRINGTON, 1993).

A eficiência significa a extensão com que a demanda de recursos é minimizada e o desperdício é eliminado, na busca da eficácia. Produtividade é a medida da eficiência (HARRINGTON, 1993).

A implementação de medidas que enfocam a melhoria de desempenho, descobrindo e eliminando as deficiências do sistema, resultará em efeitos positivos em longo prazo. Sobre a importância na melhoria da eficiência da produção, assim se posiciona Lubben: “Melhorar a eficiência de produção implica usar menos materiais, menos mão-de-obra e reduzir as tarefas indiretas para obter o mesmo resultado. Adicionalmente, melhorias na eficiência ou qualidade tendem a reduzir custos em mais de uma área ao mesmo tempo” (LUBBEN, 1989).

Já, a adaptabilidade, área muito desprezada, é crítica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado.

A adaptabilidade trata-se da flexibilidade de o processo atender as expectativas futuras de mudanças do processo e as exigências atuais das solicitações especiais do

setor. Consiste em gerenciar o processo para atender às necessidades especiais de hoje e as exigências futuras (HARRINGTON, 1993).

Mary Walton (1989) explica a melhoria da qualidade através da “Reação em Cadeia de Deming”, conforme indica a Figura 31 a seguir.

Figura 31 – A Reação em Cadeia de Deming Fonte: Walton (1989)

2.7 DISTRIBUIÇÃO GRANULOMÉTRICA E SUAS CONSEQUÊNCIAS NO