O cenário competitivo

Um aspecto importante a considerar em gestão de organizações é o potencial de lucro possível no ambiente de negócios. “Os administradores precisam fazer mais do

que reconhecer quão lucrativas determinadas arenas de concorrência tem sido no passado. Eles precisam também compreender as razões por trás desses efeitos para decidir onde e como suas empresas irão competir, avaliar as implicações de mudanças importantes nas partes relevantes do cenário de negócios e se adaptar às mesmas ou mudar o cenário” (GHEMAWAT,2000). Segundo Ghemawat (2000) no

decorrer do tempo vários pesquisadores propuseram estruturas para representar um cenário genérico de negócios, por exemplo: a análise oferta-demanda de mercados individuais, a estrutura de cinco forças de Porter e a rede de valor de Bradenburger e Nalebuff.

O modelo de cinco forças de Porter é uma forma didática de explicar os movimentos competitivos em um setor de negócios. Porter (1989) diz que a rentabilidade de uma empresa é influenciada pela atratividade da indústria e esta por sua vez é

influenciada pelas cinco forças competitivas (rivalidade entre concorrentes diretos, ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder de negociação de fornecedores e poder de negociação de compradores). Esta forma de estudar um setor específico é conhecida como visão estruturalista ou determinismo ambiental. Kim e Mauborgne (2005) usaram a metáfora de “oceano vermelho” para representar essa forma de análise:

“Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras

competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais para abocanhar maior fatia de demanda existente. À medida que o espaço de mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e crescimento ficam cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de foice” ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos” (KIM E

MAUBORGNE,2005).

Os oceanos azuis, em oposição aos oceanos vermelhos, se caracterizam pela busca da inovação de valor, tornando a competição irrelevante (KIM E MAUBORGNE,2005).

Na concepção de Kim e Mauborgne (2005) existem mercados que são oceanos vermelhos e outros que são oceanos azuis. “Os oceanos vermelhos sempre

importarão e sempre será uma realidade inevitável da vida dos negócios”.

Consideramos que o setor de call center é um caso de oceano vermelho, com competição intensa e perspectivas de lucro e crescimento decrescentes. A Figura

3.2 apresenta uma proposta de modelo de competição do setor de call centers, baseada no modelo de cinco forças de Porter.

Figura 3.2 – Modelo de competição no setor de call centers no Brasil

A proposta desse modelo é que a competição no setor é liderada pelos call centers terceirizados. Eles competem entre si por fatias maiores do mercado e “avançam” sobre os call centers próprios como alternativa de crescimento. As empresas- clientes podem ficar insatisfeitas com o serviço prestado por call center terceirizados e voltar a implementar o próprio call center. Esse movimento call center próprio/terceirizado é uma parte importante da dinâmica do setor.

Entrantes Potenciais

Call center próprios

• Capital Humano • _{Serviços de} telecomunicações • Tecnologia da Informação Concorrentes Rivalidade setorial Novos call centers

Compradores Substitutos Fornecedores Call centers terceirizados 4 2 3 5 1 2 3 4 1 5 Poder de barganha Poder de negociação Novos entrantes Substitutos Ameaças Organizações Consumidor/ Cliente

A oferta de serviço destas empresas é atrativa porque em geral oferecem custos menores do que uma implementação própria do call center, devido às economias em escala em suas operações, aos investimentos em tecnologia, ao modelo de gestão de produtividade e qualidade e pelas taxas mais altas de utilização da capacidade instalada (CONTAX,2007).

Os call centers terceirizados cresceram significativamente após movimentos estratégicos de “integração para frente” de grandes grupos de telecomunicações logo após a privatização do sistema Telebrás.

A rivalidade setorial ocorre fora das empresas ligadas a cada grupo e a disputa por posição tem levado às organizações à estratégia de liderança em custos e consequentemente ao “oceano vermelho” de Kim e Mauborgne (2005).

Os principais fornecedores dos call centers são Capital Humano, prestadores de serviços de telecomunicações e fornecedores de tecnologia de informação. Os maiores gastos estão direcionados para Capital Humano, cerca de 60% conforme comenta Anton (2005) e se observa nas demonstrações financeiras da Contax (2007). Porter (2004) comenta que a mão-de-obra também deve ser reconhecida como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas indústrias, em função do seu poder de organização e da escassez. Este aspecto deixa claro que a gestão eficiente do Capital Humano é fundamental para o desempenho. Uma forma de melhorar a eficiência do Capital Humano é através do uso eficiente das ferramentas de Tecnologia da Informação, Melo (2007) considera que os call centers terceirizados se especializaram tanto neste aspecto, que o seu core business é a

Tecnologia da Informação. Finalmente, serviços de telecomunicações são fornecedores importantes, porém em função da evolução tecnológica (mudança de TDM para VOIP) os custos destes serviços estão reduzindo com o passar do tempo e por isso não representam uma ameaça à lucratividade.

Segundo Porter (2004) a ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva. Porter (2004) enumera sete fontes principais de barreira de entrada : economias de escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custos independentes de escala e política governamental. No caso do modelo proposto, podemos dizer que a principal barreira é a necessidade de capital, porém, facilmente transposta por grandes grupos com disponibilidade de capital. E a forma mais simples de entrada é pela aquisição de uma empresa já existente, como ocorreu recentemente com a compra pelo grupo Votorantim dos call centers terceirizados Telefutura e Softway, através da subsidiária TIVIT.

O poder de substituição foi representado neste modelo pelos call centers próprios. As organizações-cliente podem a qualquer momento decidir montar seu próprio call center. Isto ocorreu recentemente com Brasil Telecom, que era o único grande grupo fornecedor de serviços de telecomunicações que não partiu para a estratégia de integração para frente e recentemente decidiu criar a subsidiária Brasil Telecom Call

Center, para dedicar-se exclusivamente aos seus clientes (LOBO E QUEIROZ, 2008).

O poder de barganha dos compradores é alto porque em geral os custos de mudança são baixos. A competição acirrada faz com que os call centers terceirizados minimizem ao máximo o custo de mudança, por criar metodologias de conversão, o que por sua vez faz com que o poder de barganha dos compradores aumente.

Já o poder de barganha do cliente-final é baixo, e essa questão tem sido amplamente discutida recentemente pela sociedade organizada e pelo governo. Alguns setores sofrem um maior controle (como os call centers no setor elétrico) através de padrões rígidos de nível de serviço. Já existem algumas iniciativas, ainda isoladas, para a criação de listas de pessoas que não querem ser atendidas por call centers ativos. O governo está trabalhando na criação de leis também para regulamentar o serviços dos call centers receptivos em função do grande número de reclamações, principalmente dos setores de serviços bancários, aviação e telecomunicações (ZERO HORA,2008). Esta tendência dá a entender que os esforços de maximização do lucro do acionista vão se tornar mais difíceis no setor de call centers.

A visão estática de Porter a respeito dos movimentos estratégicos das organizações tem sido muito criticada (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL,2000; BOYETT E BOYETT, 1999; GHEMAWAT, 2000) e o objetivo neste caso não foi descrever movimentos estratégicos, apenas posicionamentos setoriais em certo momento.

Esta é uma forma de utilizar as cinco forças de Porter mais como ferramenta de cenários prospectivos do que como ferramenta de planejamento estratégico (MARCIAL E GRUMBACH,2007;PORTER,1989).

3.2. Gestão de processos

Os modelos de avaliação de gestão em geral, incluem a gestão de processos com um requisito a ser avaliado, como por exemplo a ISO 9001:2000 (MELLO et al , 2002), o PNQ (FNQ,2007). O CMM teve como objetivo central os processos de desenvolvimento de programas de computador (CÔRTES,1998). O Selo de Maturidade do PROBARE também inclui um requisito para gestão de processos.

Uma forma moderna de “ver” uma organização é considerá-la como uma “coleção de processos” (GONÇALVES,2000). As empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus processos básicos de operação abandonando a lógica da abordagem funcional.Essa tendência tem favorecido as parcerias e as redes de empresas, fazendo com que nem todos os recursos se encontrem no escopo de uma só organização (GONÇALVES,2000).

A gestão por processos é a metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos-chaves da organização, aqueles que mais causam impacto na satisfação das partes interessas (MELLO et al , 2002). A decomposição das atividades das empresas em processos permite uma gestão do desempenho mais eficaz, pois é possível identificar os processos mais importantes e assim focar na melhoria deles. Para que a empresa seja organizada por processos, a chave é

manter o foco no cliente externo, visto que os processos de negócio começam e terminam nele (GONÇALVES,2000; MELLO et al , 2002).

As práticas de gestão de processos em call centers, para Bergevin (2005), envolvem documentação das políticas e procedimentos e responsabilidades, especificação do nível de serviço e desempenho, ações corretivas e melhoria contínua, gestão do desempenho, recrutamento,previsão, escalonamento, auditoria de processos, gestão da qualidade, análises e conformidade.

No caso do SMG o tópico gestão de processos reúne sete requisitos: especificação ou contratação do serviço, implantação do serviço, controle operacional, controle gerencial, segurança da informação, manutenção da infra-estrutura física e indicadores de desempenho dos processos. Basicamente estes requisitos englobam os principais processos de um call center.

A gestão de processos em call centers modernos é auxiliada por diversos softwares específicos,como por exemplo o “workforce management” (WFM), como mostra a Figura 3.3.

Figura 3.3 – Principais tarefas de um workforce management system

Fonte: (PROSCI,2005)

Baseado em três fontes de informação: previsão da carga de trabalho, nível de serviço objetivo e dados sobre a força de trabalho, o WFM faz projeções da necessidade da mão-de-obra e gera a escala de operadores. Com a integração com os dados do DAC, é possível gerar um feedback e otimizar a projeção.