Gestão de tecnologia

As práticas de gestão de tecnologia tratam dos equipamentos, sistemas , redes de comunicação, interfaces, etc. Neste momento esta é uma área em ebulição, em função da convergência de meios e a conseqüente migração da tecnologia TDM9

para VOIP10 _{(AUDIOCODES, 2007).}

A arquitetura dos call centers tradicionais é centralizada no PABX TDM, e a ele se integram todos os outros equipamentos que implementam as diversas funções em um call center (DAC, URA, Discador preditivo, gravação , etc.) e a rede IP não é compartilhada (Figura 3.4).

Nas implementações modernas dos “contact centers” a figura central passa ser a rede IP. Os aparelhos dos operadores, os servidores de aplicações e equipamentos de acesso às redes de comunicações estão interligados pelo mesmo barramento físico (Figura 3.5). Muitas funções que na arquitetura tradicional eram desempenhadas por equipamentos com funções específicas, agora são módulos de software no aplicativo “contact center”. O acesso à rede telefônica é feito por um equipamento específico que faz a interface com a rede IP. Essa arquitetura simples, modular, expansível e altamente flexível tem diversas vantagens: permite o uso de arquitetura abertas (ou seja não obriga o uso exclusivo de um equipamento de um único fabricante) , facilita a integração entre regiões e a transferência regional de atividades, facilita o teletrabalho e permite uma redução nos custos de telecomunicações.

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TDM – Time Division Multiplexing (Multiplexação por Divisão de Tempo) – É a tecnologia adotada na primeira fase da digitalização de voz dos sistemas telefônicos, baseada em rígidos tempos fixos.

10 _{VOIP – Voice over Internet Protocol (Voz sobre o Protocolo da Internet) – É a adaptação da digitalização da}

Figura 3.4 – Arquitetura física dos call centers tradicionais

Figura 3.5 – Arquitetura física dos contact centers modernos

Rede Telefônica

Rede IP PABX

DAC URA Discad

or Preditiv o Gravaç ão de voz

.

.

.

Rede Telefônica Rede IP

Acesso à Rede IP Acesso à Rede Telefônica Servidor de Aplicação Contact Center Servidor de WFM Servidor Grupo de servidores “Server farm”

Posição de Atendimento Posição de Atendimento

O papel da gestão tecnológica é manter a operação em funcionamento , garantindo o nível de serviço aceitável, mas também deve preparar a organização para a introdução de novas tecnologias.

O SMG alista seis requisitos para a gestão da tecnologia: definição/contratação do serviço, implantação, controle operacional, segurança das informações, manutenção e indicadores de desempenho de TI. O objetivo neste caso é verificar se a gestão de tecnologia ocorre de maneira repetitiva, documental, com identificação de responsáveis, análise crítica, ações corretivas e ações de melhoria contínua, garantindo o funcionamento do ambiente de trabalho.

3.4. Gestão de pessoas

A gestão de pessoas tem passado por grandes transformações causadas por grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as organizações e as pessoas, no modo como as pessoas encaram sua relação com o trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA,2002).

Sendo assim gestão de pessoas pode ser caracterizada como “um conjunto de

políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao logo do tempo” (DUTRA,2002).

Esta definição é bem interessante porque dá idéia de que a gestão de pessoas deve buscar um equilíbrio entre as expectativas da empresa e das pessoas. Falando a mesma coisa de outra forma, busca manter o interesse das partes interessadas no

sistema de valor implementado pela empresa. A Rotatividade de Pessoal pode ser vista como um indicador desse equilíbrio.

Adotamos neste trabalho os conceitos definidos por Dutra (2002) para políticas e práticas de gestão de pessoas. Políticas são princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos. Práticas são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizadas para implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização em sua relação com o ambiente externo.

Neste trabalho buscamos entender se existe correlação entre Rotatividade de Pessoal e algumas práticas de gestão de pessoas, e assim buscar formas de minimizá-la, contribuindo para o melhor desempenho da organização.

Dutra (2002) diz que os processos de gestão de pessoas podem ser classificados de três formas: movimentação, desenvolvimento e valorização. Os processos de movimentação incluem captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e recolocação. Os processos de desenvolvimento incluem capacitação, carreira e desempenho. Os processos de valorização incluem remuneração, premiação, serviços e facilidades. Além disso existem alguns processos de apoio: informações, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade. Isso nos dá uma visão bem clara da complexidade da gestão de pessoas.

Para Bergevin (2005) as práticas de gestão de pessoas estão relacionadas com a definição dos papéis e das responsabilidades, recrutamento e seleção, política de remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, sistemas de suporte,

comunicação com os trabalhadores e monitoramento da satisfação. Neste trabalho estudaremos como as principais práticas de gestão de pessoas se relacionam como a rotatividade de pessoal .

No SMG, existem seis grupos de requisitos para gestão de pessoas: recrutamento, seleção e contratação; treinamento; acompanhamento do desempenho; motivação e reconhecimento; ambiente de trabalho; e, indicadores de desempenho de pessoas. Comparando com o modelo proposto por Dutra (2002) vemos que neste caso se trata apenas de processos de movimentação e desempenho. Não existem requisitos relacionados com processos de valorização. Esta uma sugestão de melhoria para o PROBARE.

O item Indicadores de desempenho de pessoas inclui três requisitos: índice de absenteísmo, índice de rotatividade e eficácia de treinamento (reciclagens). As organizações devem definir e acompanhar os resultados destes indicadores. Não se faz menção a um indicador de Satisfação dos Trabalhadores, que pode ser obtido através de pesquisa específica. Este indicador pode ser incluído, embora não causará impacto na avaliação para o SMG, mas ele é importante para a gestão de pessoas, como observa Bergevin (2005), que sugere a aplicação freqüente de pesquisa de satisfação do trabalhador.

Os call centers em geral acompanham diariamente o nível de absenteísmo. Ele pode ter causas diversas: problemas de saúde (garganta, audição, gripe, cirurgia, tendinite), ou licença paternidade, comportamento inadequado, etc (MAIA,2007). Se

o absenteísmo alcançar níveis altos, pode indicar algum problema específico com a satisfação do trabalhador e o gestor tem que estar atento para isso.

Outra medição importante feita em call centers é a Rotatividade de Pessoal. O nível de Rotatividade de Pessoal em call centers em geral é alto. O relatório da pesquisa The Global Call Center Industry relata que a média geral da pesquisa em dezessete países foi de 20% para a Rotatividade Total (HOLMAN, BATT E HOLTGREWE, 2007). As médias dos países variaram desde 4% (na Áustria) até 39% (na Índia). No Brasil, o relatório apresenta uma média de 26%. Não devemos nos deixar levar apenas pela análise de médias, existem muitas empresas, inclusive no Brasil, com baixo índice de rotatividade total, sugerindo que elas fazem um excelente trabalho de gestão de pessoas (MADRUGAM,2006).

A Rotatividade de Pessoal é um indicador direto da estabilidade da força-de-trabalho. Mas as causas desta instabilidade podem vir de diversas fontes: atividade econômica, qualidade do trabalho, qualidade de vida, novas oportunidades de trabalho, e falhas na gestão de pessoas.

As práticas de gestão de pessoas podem influenciar o nível de rotatividade de pessoas (ARTHUR (1994); MACDUFFIE (1995); HUSELID (1995); SHAW, DELERY, JENKINS JR E GUPTA (1998); BATT E DOELLGAST (2005); MAIA (2007)), este trabalho tem por objetivo explorar especificamente este tema, contribuindo para o aprimoramento da gestão de call centers.