O processo de centrifugação é um dos processos mais simples existentes dentro da lavanderia juntamente com o processo de secagem. Existe apenas a separação entre os tecidos leves e pesados, apesar de existirem algumas melhorias a serem feitas em termos de máquina, pois as mesmas apresentam folgas e possuem alguns isolamentos que poderiam ser feitos não será aprofundado, pois já existe uma provisão de verba para realizar a troca das máquinas uma vez que as atuais estão realmente defasadas.
O que cabe aqui ser analisado é a necessidade de se ter o processo de centrifugação separadamente, pois de acordo com a lógica dos processos de produção quanto menos for preciso manipular, transportar em fim tocar no produto para que ele fique pronto, mais produtivo será o processo, então por esse ponto seria mais eficiente se as máquinas de lavar já realizassem o processo de centrifugação, lógico que existe o investimento em máquinas novas, mas esse por sua vez se pagaria, pois com essa substituição eliminaria a necessidade de separar as peças por tipo de tecido antes de centrifugar e eliminaria a espera entre a lavagem e a centrifugação, esse estudo comprovaria a redução do custo de produção justificando o investimento e apresentando o período de retorno para recuperação do capital investido.
5.4 SECAGEM E CALANDRAGEM
O processo de secagem talvez seja o mais enxuto dentro de todo o processamento da lavanderia já que as máquinas são novas, com sistemas automatizados que controlam a temperatura e o tempo de cada ciclo.
Ainda assim existem alguns detalhes de operação que não estão funcionando corretamente, um deles é o tempo do ciclo de secagem das roupas pesadas, o tempo padrão do ciclo é de 26 min, entre tanto, para a secagem dos tecidos pesados é necessário que se permaneçam mais 8 min. Para adicionar esse tempo e preciso reprogramar a máquina novamente, o que leva em torno de 15 segundos entre a funcionária ouvir o sinal de fim do programa ou perceber que a máquina parou, caminhar até a máquina, reprogramar e reiniciar o ciclo. Considerando que o tempo de secagem é de 26 min e que se trabalha por 6h 35min por dia é correto afirmar que esse procedimento é realizado quinze vezes ao dia, o que representa 3min e 46s por dia, 1h e 37min por mês e 19h e 39min por ano, três dias de trabalho por ano somente para reprogramar a secadora.
O que pode ser feito é redefinir uma das máquinas com um tempo por ciclo de 34 min, assim cada uma das máquinas seria dedicada para cada tipo de tecido e esse tempo de reprogramação não seria desperdiçado, dessa forma a centrífuga e a secadora iriam operar como uma célula semelhante com o que é atualmente porém seriam divididas entre tecidos pesados e leves onde os pesados são centrifugados na centrífuga 2 que opera com ciclo de 12 min e os tempos e secadas na secador de 30 kg que irá operar com tempo de ciclo de 34 min.
Então, se implementado esse sistema seria possível eliminar o desperdício em reprogramação da secadora disponibilizando mais três dias de trabalho à lavanderia.
Outra melhoria na verdade é uma manutenção no alarme da máquina para 20 kg, ao fim do ciclo o sinal sonoro não emite o sinal, provável que deva ser feito algum reparo para que ele volte a funcionar, pois ele é justamente para facilitar na identificação do fim de ciclo para que a máquina não fique parada esperando para ser posta em funcionamento novamente.
A calandra é utilizada apenas em quatro modelos de peças, porém, são peças com grandes volumes e grandes dimensões. O processo é simples e de rápida execução e não traz grandes complicações para o fluxo interno, entre tanto, é preciso executar algumas melhorias em função das temperaturas de trabalho. Como a calandra aquece os rolos para que possam ser passadas as peças atingindo temperaturas entre 120 °C e 180 °C acaba aquecendo o ambiente em que a máquina está, causando desconforto pra quem trabalha no mesmo ambiente. Esse desconforto prejudica o desempenho dos funcionários fazendo com que a produtividade caia.
Além da calandra as maquinas de secar também emitem calor interferindo na temperatura do ambiente, essas fontes de calor podem ser prevista em um planejamento adequado do ambiente em geral, para poder dimensionar a forma de exaustão e insuflação de ar para manter o ambiente agradável.
Um trabalho específico na área pode apresentar quais as perdas existentes em função da queda de produtividade em razão da fadiga causada pelas altas temperaturas, mas o que pode ser feito é a instalação de mais exaustores e mais eficientes principalmente sobre as fontes de calor, substituiria os ventiladores por sistemas que insuflam ar externo, pois, os ventiladores instalados acabam realizando a circulação da massa de ar quente sem que haja redução da temperatura.
5.5 DOBRA
A dobra é o processo mais lento de todo o fluxo interno da lavanderia e o único inteiramente manual, ainda assim a forma como as funcionárias dividem as atividades na lavanderia faz com o processo seja produtivo, porém ele pode ser melhorado. Na Figura 30 abaixo é possível ver a evolução do trabalho de dobra verificar o acúmulo de roupas sobre as mesas, isso porque os processos anteriores realizam o trabalho em lotes grandes, por exemplo, a secagem que é o processo antecessor à dobra processa em lotes de 20 kg e 30 kg o que gera grandes quantidades de peças, no instante que as peças são levadas até as mesas de dobra o carro usado pra o transporte deve ser esvaziado, então são feitas as pilhas de roupas visto na imagem acima.
Figura 30- A) Peças por dobrar. B) Peças sendo dobradas
Fonte - Próprio Autor
Na figura B já é possível ver as peças dobradas esperando para serem levadas e a pilha de roupas por dobrar bastante reduzida.
Quanto aos tempos dos ciclos das máquinas não há muito que ser feito e o processo de dobra das peças em si é bastante eficiente, porém fica claro que no instante em que as peças são dobradas e empilhadas acabam ocupando muito espaço o que faz parecer que faltam mesas para depositar as peças enquanto são dobradas.
A sugestão para amenizar esse efeito é utilizar a estratégia de verticalização de estoque. Essa quantidade de peças entre cada processo é o que pode ser chamado de estoque intermediário ou buffer, esses estoques existem justamente em função da diferença entre tempos de ciclos e capacidades das máquinas, uma forma de reduzir os buffers seria ter todas as máquinas com a mesma capacidade de processamento, assim existiria a espera do lote entre os processos e não a divisão desses lotes em mais lotes menores.
Para aplicar a estratégia de estoques verticais devem ser substituídas as mesas por uma ou mais prateleiras, assim toda área útil das mesas ficam livres para depositar e separar as peças secas e ainda facilitaria a separação e identificação das peças e dos setores onde elas devem ser levadas, além da prateleira pode ser utilizado o armário existente na lavanderia, pois o mesmo tem somente 30% da sua capacidade sendo utilizada, assim podem ser separadas as peças por tamanhos, setores, tipos de tecido, utilização ou de outra maneira que proporcione maior praticidade.
Com a utilização da prateleira será reduzida a área utilizada para armazenar as peças prontas e ainda assim será possível estocar uma quantidade maior de peças limpas. A Tabela 18 abaixo apresenta o comparativo entre as situações atual e futura.
Tabela 18 – Comparativo entre área para armazenagem de peças prontas Área Total (m²) Redução
Estado Atual 10 50 %
Estado Futuro 5
Fonte - Próprio Autor
Outro problema existente que interfere na operação de dobra são as constantes saídas para entrega de peças faltantes, isso ocorre por que o sistema adotado para as entregas é ineficiente então as áreas para qual a lavanderia realizam as entregas ligam solicitando peças sempre que preciso, um típico caso de desperdício por retrabalho.
5.6 ENTREGAS
O grande problema no sistema de entrega é a forma como é feita a sua gestão, atualmente, não existe nenhum procedimento ou sistemática que organize as entregas, não se tem como saber o que cada área do hospital precisa nem qual a quantidade de peças que é necessária, muito menos o momento em que elas precisam estar disponíveis. O que determina o momento em que as peças são levadas para as unidades geradoras é a falta de espaço nas mesas da lavanderia para armazenar as peças.
No caso do centro cirúrgico existe um detalhe a mais, como se trata de um ambiente controlado, não é permitida a entrada das funcionárias além da antessala, então é necessário chamar através de uma campainha para que alguém venha receber as peças, o que, nem sempre acontece, pois nem sempre há alguém disponível então é necessário retornar posteriormente para realizar a entrega.
A falta de um procedimento que defina como devem prosseguir as entregas e de que forma será feito a solicitação de peças limpas pelas unidades geradoras causa desperdício de tempo em função das peças faltantes e ainda consome muito tempo para realizar o transporte das peças, pois para suprir as demanda das unidades onde devem ser entregue-as é preciso realizar as rotas várias vezes ao dia.
Para ter noção da quantidade de vezes que faltam peças foi feito um controle de chamados, onde foram anotados os horários de saída e de retorno de cada entrega, o item faltante e a quantidade, assim é possível identificar se existe um item específico que deve ser trabalhado e quanto tempo é desperdiçado para realizar essas entregas, a Tabela 19 a seguir apresenta os dados coletados.
Do tempo que foi controlado foram retirados os dados coletados entre os dias 13/10 ao dia 19/10, onde o tempo total desperdiçado para realizar as entregas extras, digamos assim, foi de 55 min, na Tabela 20 a baixo foi realizado o cálculo da perspectiva de
desperdício de tempo no decorrer do ano e na Tabela 21 é possível verificar a distância percorrida para realizar as entregas dos itens faltantes.
Tabela 19- Controle de atendimento de chamadas da lavanderia
Data Horário Tempo Setor Peça Qtd.
Início Fim
13/out 08:30:00 08:35:00 00:05:00 CC Compressa
09:00:00 09:05:00 00:05:00 CC Plástico 4
CC Pano chão 5
14:30:00 14:35:00 00:05:00 CC Barraca 5
14/out 07:30:00 07:33:00 00:03:00 Berçario Compressa 10
Berçario Toalha 5
09:30:00 09:35:00 00:05:00 CC Tiras 4
15/out 02:10:00 02:20:00 00:10:00 Sala recuperação Pros pés 2 16/out 08:55:00 09:00:00 00:05:00 CC compressa 25
10:20:00 10:25:00 00:05:00 Sala de parto Plástico 3
19/out 07:12:00 07:19:00 00:07:00 CC Calças 4
CC Camisas 7
CC Jalecos 3
08:10:00 08:15:00 00:05:00 CC Compressa 16
Total 00:55:00
Fonte - Próprio Autor
Tabela 20- Perspectiva de desperdício por entregas extras em um ano
min/ Dia min/ Ano Horas/ Ano Horas/ Ano Dias/ Ano
9,17 2420,00 40,33 40:19:00 5,66
Fonte - Próprio Autor
Tabela 21- Distância total percorrida para entregar peças faltantes Centro Cirurgico Berçário Sala de Parto Sala de Recuperação Total Distância (m) 1386 82 200 228 1896
Fonte - Próprio Autor
Em uma primeira análise 55 min em uma semana não parecem muito tempo, mas se for considerado o restante do ano é possível entender que desperdiçar seis dias de trabalho somente para repor peças faltantes é um exagero.
Outra conclusão clara é que o maior número de atendimentos feitos foi para o centro cirúrgico totalizando 60% e entre os itens 35% das solicitações foram de compressas, porém, existe muita diversidade entre os itens faltantes então não se pode afirmar que o
problema é somente com a entrega de compressa e sim uma sistemática de entregas não eficiente.
Para calcular a distância percorrida para as entregas dos itens faltantes foi feito o mapeamento das distâncias até as unidades de entrega partindo da lavanderia conforme Figura 31 abaixo.
As distâncias foram retiradas da planta baixa do hospital e se referem à movimentação de ida e volta entre a lavanderia e os pontos de entrega.
A metragem evolui gradativamente até os pontos de referência, sendo assim, a ponto mais distante da lavanderia é a sala de recuperação que fica 114 m da lavanderia.
Nas entregas feitas no térreo é utilizado um carro para transporte das roupas o que facilita a movimentação oferecendo mais agilidade e velocidade nas entregas, pois, é possível transportar uma quantidade superior de peso sem necessitar muito esforço. Para entregar as peças nas áreas localizadas no primeiro piso o carro é utilizado para transporte até as escadas, então a partir desse ponto os sacos hamper cheios de roupas são levados a mão até as determinadas unidades.
Figura 31- Mapa das distâncias entre lavanderia e áreas de entrega de peças limpas
A Tabela 22 a baixo demonstra a diferença entre as distâncias percorridas utilizando o carro para o transporte das peças em relação ao transporte feito de forma manual, sem a utilização do carro.
Tabela 22- Análise das distâncias entre lavanderia e áreas de entrega Trecho Dist. Transp. c/
Carro (m) Dist.Transp. Na Mão (m) Dist. De Ida (m) Dist. Total (m) Lavanderia/Roup. Central 41 0 41,0 82 Lavanderia/Berçário 45 0 45,0 90 Lavanderia/ Roup. Unimed 54 14 68,0 136 Lavanderia/ Sala recuperação 76 38 114,0 228 Lavanderia/ Centro Cirúrgico 76 23 99,0 198 Lavanderia/ Sala de Parto 76 24 100,0 200
Fonte - Próprio Autor
Como as rotas de entrega são fixas é possível calcular a distância percorrida em cada uma delas como mostra a Tabela 23 abaixo.
Tabela 23– Distâncias percorridas por rotas de entrega
Rotas Dist. Perc. c/
Carro (m) Dist.Perc. s/ carro (m) Distância (m) Distância Total (m) Rota 1 76 23 99 198,0 Rota 2 142 176 318 636,0
Fonte - Próprio Autor
A última coluna soma a distância percorrida na ida e na volta de cada percurso trazendo a metragem total percorrida pelas funcionárias em cada uma das rotas.
As rotas acabam sendo mais longas que o somatório das distâncias entre a lavanderia o os pontos de entrega devido à movimentação feita principalmente na rota dois, quando as peças são levadas na rouparia central, berçário e rouparia Unimed, depois elas transportam o material para a sala de parto e sala de recuperação.
Os valores apresentados são referentes a uma entrega, é preciso também, estabelecer a quantidade de vezes que as rotas são feitas, para isso foi feito um acompanhamento diário entre os dias 19/10 e 24/10 o qual apresentou os valores da Tabela 24 a seguir.
Tabela 24- Acompanhamento de entregas diárias
Dia Semana Seg Ter Qua Qui Sex Sáb Média Dia
Rota 1 4 3 4 3 4 2 3,50
Rota 2 3 2 2 3 3 1 2,50
Fonte - Próprio Autor
Ao fim do acompanhamento concluiu-se que a média diária em que a rota um é repetida é de 3,5 vezes enquanto a rota dois é repetida três vezes ao dia.
Sabendo disso e tendo conhecimento de qual a distância se percorre em cada rota, é possível definir qual a distância média percorrida em um dia de trabalho para realizar as entregas de peças limpas. Essas informações foram compiladas e se chegou aos números informados na Tabela 25 a baixo.
Tabela 25– Cálculo de distância percorrida por dia em cada rota Rotas Média dia Dist. por Rota Dist.Total (m)
Rota 1 3,50 198,00 693,00
Rota 2 2,50 636,00 1590,00
Total 2283 Fonte - Próprio Autor
O total representa a distância média percorrida por dia pelas funcionárias que realizam as entregas, esse valore representa os dias regulares, porém, ocorreram dias em que foram repetidas até dez vezes a rota um e mais cinco vezes a rota dois o que representa entorno de 3,8 km percorridos em um dia, fora que em cada uma das vezes é necessário subir 12 m de escadas carregando sacos de roupa na mão que pesam em média de 12 a 15 kg.
Para saber qual o tempo necessário para percorrer cada roteiro é preciso chegar a uma velocidade média em que as funcionárias se deslocam para realizar as entregas, para isso foram consideradas as informações coletadas no controle de atendimento de chamados da lavanderia, utilizado anteriormente para apurar o tempo desperdiçado em entregas de itens faltantes, para isso é preciso analisar novamente aTabela 26, onde indica que o tempo necessário para entregar peças no centro cirúrgico é de 5 min.
Tendo que o centro cirúrgico é a rota um e que a distância de ida e volta é de 198 m calcula-se a velocidade média dividindo a distância percorrida, pelo tempo necessário, então é determinado que a velocidade média é de 0,66 m/s.
A partir disso é considerando as distâncias percorridas por rota e a quantidade de vezes em que as rotas são repetidas por dia, para se chegar aos tempos consumidos para realizar as entregas em cada rota. Essas informações estão disponíveis na Tabela 26 a seguir.
Tabela 26- Cálculo de tempo para uma funcionária percorrer as rotas de entrega Dist. Percorrida (m) Velocidade Média (m/s) Horas / Dia Horas / Mês Horas / Ano Dias / Ano Meses / Ano Decimal 2283 0,66 0,96 24,98 299,79 40,90 1,57 Horário 2283 0,66 00:57:36 24:58:48 299:47:24 40,90 1,57 Fonte - Próprio Autor
Para os cálculos de horas mensais foram considerados 26 dias normais de trabalho de acordo com a Tabela 27 e para calcular os dias por ano foi considerado a carga média de trabalho diária de 7h 20min conforme a Tabela 28 a seguir.
Tabela 27– Cálculo da média de dias normais de trabalho por mês Média de
semanas por ano
Média de semanas por mês Dias/ semana Média de dias / mês 52 4,33 6 26,00
Fonte - Próprio Autor
Tabela 28– Cálculo da carga horária média por dia
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Carga semanal
Méd. Diária Carga
diária 11:55:00 6:35:00 6:35:00 6:35:00 6:35:00 5:45:00 44:00:00 07:20:00 Fonte - Próprio Autor
Os cálculos realizados para se chegar ao tempo necessário para as entregas deve contabilizar ainda a quantidade de funcionárias envolvidas nessa atividade. Como citado anteriormente as entregas são feitas entre duas funcionárias, sendo assim se entende que o tempo total investido para realizar a atividade é o mesmo para cada uma das funcionárias, a Tabela 29 a baixo representa o cálculo.
Tabela 29– Tempo para duas funcionárias percorrerem as rotas de entregas Dist. Total
Percorrida (m) Dias / Ano
Meses por Ano
Total 4566 81,80 3,15
Como as entregas são de responsabilidade da lavanderia não pode ser considerado com desperdício o tempo desprendido pelas funcionárias do setor executar essa tarefa, porém o tempo utilizado para levar itens faltantes até as unidades é de fato um desperdício já que se define como retrabalho ou então defeito de entrega.
Ainda assim o fato de serem consumidos mais de quatro meses do ano para realizar as entregas é um ponto que pode e deve ser trabalhado, pois mesmo sendo de responsabilidade da lavanderia realizar as entregas a sua prioridade é com certeza lavar as peças, sendo assim sempre que a duas funcionárias da dobra saem do setor para percorrer as rotas de entrega o setor praticamente para o que faz com que a produtividade da lavanderia reduza para zero, pois a produção se mede em função do numero de peças prontas por badalada, com as duas funcionárias que dobram peças fora do setor as peças não são mais dobradas então é como se não estivesse sendo feito nada nesse período de tempo.
Para amenizar os efeitos do tempo parado em função das entregas e eliminar o desperdício por retrabalho em função das entregas extras de peças faltantes é possível implementar o sistema de controle de produção, originalmente esse controle indica a um centro produtor quais as peças ele precisa produzir, a controle se dá o nome de kanban, uma ferramenta específica para esse tipo de situação que permite uma visualização e gestão do de forma visual do que foi consumido nas unidades consumidoras, sem necessidade de controles e relatórios impressos se tornando fácil de trabalhar e prático.
O objetivo do atual estudo não abrange o detalhamento de cada ferramenta aplicada, porém, para se ter uma maior compreensão de como o kanban poderia funcionar dentro do sistema hospitalar será feito um explanação sobre a utilização da ferramenta nesse caso.
O significado de kanban é registro visual ou placa visível e se trata basicamente disso, uma gestão visual do que cada unidade consumiu e está precisando que seja reposto. A produção no caso é a ação de lavar peças de roupas, porém não existe a possibilidade de manter as peças sujas e lavá-las somente quando há necessidade, então a intenção é entrega- las no instante em que são necessárias. Para facilitar o controle dos itens que serão processados a primeira ação a ser feita é saber quais os itens utilizados em cada unidade, esse mapeamento já foi feito nos capítulos anteriores. Em um segundo momento é preciso saber qual a demanda diária de cada peça em cada unidade, essa ação necessitaria de um estudo mais aprofundado em cada área, nesse aspecto a execução de kaizens dentro de cada unidade possibilitaria, mesmo se tratando de atendimento de saúde onde se sabe que a sazonalidade é muito grande, definir uma média diária de consumo de cada peça dentro das unidades. Tendo
esses dois pontos definidos o estudo preliminar do kanban está praticamente pronto, é